很多曾经尝试过精益管理的人都认为执行精益制造是一个令人气馁、知其然而不易得门而入的严峻挑战，许多尝试精益制造改革的企业都发现精益制造的理念和他们所学的及实际中的管理措施大相径庭，《国际制造业先进技术译丛·精益制造工程：大幅度减少浪费和利润最大化》一书手把手教您以一种“日常”的方式去了解精益制造，一步一步带您把所讨论的变成实际可操作的，让您不再困惑，轻松走上精益改革的成功之路。
这是一本关于精益制造的书，更具体一点说，这是本关于如何将精益制造理论应用于工作实践以提高产业效率的书。在许多优秀的作品中提到了精益制造的概念，而我对这一概念也不会再做出更为改革性的解释。通过这本书，我想带给大家更为“日常”的方式去了解这个被热论的话题，并通过书中提到的更多精益制造的细节和基础方法应用的实例，让读者有一个清晰的观点去理解怎样把我们所讨论的变成我们实际可操作的。
那么，首先要面临回答的问题就是“什么是精益制造，我们为什么要改变现在已有的生产方式去经营企业？”这些问题都问得很好。
归根到底，精益制造就是一种文化。它是一种系统的思维方式，一种全面的企业经营哲学，而不是支离破碎的概念。我看到过许多企业既有年度的经营计划，也有关于精益制造的项目设置，他们将其划分为两个完全不同的活动范畴。当我问到管理者这二两者的区别时，得到的回答总是“我们有一个5S项目”或者“我们有一个4号生产线的裁员计划。”然后，我就指出精益制造不应该从企业的经营计划中分离出来；相反地，它更应该被应用于发展和支撑你的经营计划。看到这一有效的思想策略却在理解和实施过程中严重脱节了，我时常感到很诧异。我妻子建议我将时间更好的花费在写一本名为《我的企业为什么不能精益制造》的书这件事情上。这也许是个好建议，与我相比，我妻子总是要聪明的多。
精益制造的基本原则
为了定义什么是精益制造，我们应该讨论一下精益制造思想的指导原则。一是价值的概念。与企业约定俗称的观点相反，精益制造是以顾客的利益为出发点来定义所有的价值。我做的这些事是否为顾客增加了价值？当这个问题被问到时，这就使你开始关注产品的可交付性了。同样，这个问题你也可以这样问，“我的行为是否直接对进一步完善顾客所消费的产品有巨大贡献，以及顾客是否会为我的行为买单？”如果这两个问题的答案都是否定的，你可能要问，“我为什么要这样做呢？”价值的概念和定义要求我们去理解精益制造中两个关键的分析性术语：附加值和非附加值。附加值是指以顾客的角度出发以产品和交付物达到更加完善程度的改造活动。产品发生了物理性的改变，其价值对客户而言也增加了。相反地，非附加值则是指消耗时间（人力支出），材料或空间（设备支出）却没有在物理形态上完善产品和增加产品价值的活动。这是非常直观易懂的逻辑，与很多传统企业的经营方式相比则大大不同。
另一个精益制造基本的原则是纵观全局来评估你的企业：价值流。这是对于传统企业（非精益制造的企业）的关注的一次重要转移。价值流是一系列完整的循环的活动，贯穿产品整个生命周期。尽管采用精益制造的技术不断显示出经营业绩呈两位数的增长，我仍然发现一些企业还是在苦苦寻求每年能减少成本3%或4%的方法。我认为这种严重脱节的情况是由于在关注产业价格最大化的同时没有认识到各环节相交存在着摩擦。用价值流的方式对你的企业进行分析，这就提供了一种不同的视角去让你发现存在机遇的地方和懂得利用这些机遇的关键点是什么。
接下来是流水化生产和牵引系统这两个原则。流水化生产在理想的状态下是指加工过程中连续不断的生产活动，没有间断，没有分割，也没有脱节或是往返循环。牵引的概念意味着事情只在被要求完成的情况下完成，而不是已经提前被完成。这表明这是一个消费驱动或者顾客需求驱动的体系，与预测驱动的体系刚好相反。
也许精益制造思想的基本原则应该是继续不断地消除浪费。其关键因素在于定义什么是浪费。我们想要消除浪费性的活动，节约时间和资源来致力于更多的增值活动。“用到更少，做到更多”并不是指让人更努力工作或甚至失去工作的方式，而是以更少的资源支出生产更多的产品以更大程度地满足顾客，并通过占有市场份额来促进企业的发展和利润的增长，同时也增加了企业员工的机遇和稳定性。
为了使这些原则在任何一个组织里都得以实施，他们的行动必须由上而下的进行，从上层管理者到公司的基层工作者。这不是零散的哲学理念，而是实际的行动方法。
这本书将为你做些什么
这本书由两个部分组成。第一部分讲“是什么”，是关于精益制造的定义；第二部分讲“怎么做”，是关于精益制造的方法。第一部分探讨和列举了通过运用精益制造经营哲学，我们能把一些什么样具体的想法和逻辑变为实现。第二部分则列举了一些精益制造的方式和讲解如何将他们很好地加以利用。在我剖析精益制造的过程中可能会出现一些不同点
，但总的来说是殊途同归的。由于紧迫感和可用资源的不一，可能导致实施的时间长短不一样。此书具体列举一些精益制造的基本方式和怎样实施的方法，希望你能走进你的生产车间并真正开始精益制造。
至于第二个问题“为什么要考虑改变我以往经营企业的方式”，我大体上要给你说一下企业经营的基本原则：“通过成为客户需求的首要满足者来获取更多的利润。”我们都面临竞争，我们的竞争也需要倚靠我们的企业。你如果不能保持持续有力的增长，你就会停滞不前，更不可能在全球激烈的企业竞争中屹立不倒。比你眼光更长远的竞争者就会超越你，而你则开始走向衰落，这一切只是时间问题。我已经说得够多了，这些话也许是多余的。
那么，就回到我为什么写书的目的上吧。在过去几十年里，美国工业已经日薄西山，我们生产的产品仅仅是我们消费的一小部分，像汽车、家用电器、服装和其他你还能说得出名字的东西。有人告诉我们这是国际竞争的结果，而且文化的不同也表现出更有效率（竞争性）的生产技术。
过去几十年间，许多美国的汽车制造企业已经倒闭，导致几十万汽车制造工人失去工作。与此同时，外国的汽车制造者们走向了美国，在同一个地区建起了产房，雇佣了同一批曾经无所事事的工人，他们开始获利经营起工厂来。难道这都是因为文化差异的原因？
当我们关注技术时，我们会发现其中根本的差异。生产技术确实是层次的较量。任何人都能买到基本的设备和设施，雇佣和培训合格的人员，也能买到所需
的原料来制造产品。对于制造某种产品来说也有必要的步骤，每个人也都同样照做。所以，差异就在于生产技术的不同——我们怎样去管理和平衡人力、材料和机器等方面。
这表明与其说是因为人们工作的方式，还不如说是因为管理所有资源的方式能导致竞争效益产生根本性的差异。
因此，我们找到了最根本的原因。我们的企业需要变得更具竞争性才能存活下来。是时候把眼光转向那些最有效益的企业，并且关注他们怎在做些什么了。同时，我们也该反思自己的经营方式，哪怕多问一些愚蠢的问题。让我们行动起来！
