作为新常态的一个缩影，工程机械行业也发生了由“黄金十年”转入“中速时代”的深刻变化，行业已经进入速度换挡、结构调整、转型升级的关键时期，而重中之重的举措是摆脱同质化竞争的产品品质的提升。徐工基础在新常态下，持续推进产品品质提升工程的深度实施，引领全员打赢质量“持久战”。

　　“承责·承诺”--提升全员质量责任意识。徐工基础公司充分借助网络、橱窗、目视板、微信等传播载体和各类文化实践活动，大力倡导以“产品就是人品、质量赢得尊重” 、“以顾客满意为质量改进的关注点”等为核心内容的质量文化理念;组织全员开展质量信条征集活动，讨论形成本部门的质量信条，并借助“今天我主持”等形式进行宣贯;收集整理内外部质量案例，形成《产品质量案例集》，并制作成展板，在全体员工中开展质量警示展活动;组建公司级质量文化宣讲队，深入各基层支部开展故事宣讲、案例剖析、节目演绎等活动，引导全员以主动积极、精细精准、改善创新的行为践行公司的质量文化。

　　“共襄·共赢”--提升全价值链质量保证能力。徐工基础公司内部针对新入职员工、质量意识薄弱和曾经发生过质量责任事故的员工开展教练、示范等结对帮教活动，促其质量意识和质量素质的提高;实施有针对性的技能培训，开展经常性的质量技能培训和岗位练兵、技能竞赛、导师带徒等活动，通过开展技能竞赛，使关键岗位员工的技能水平明显提高;各生产制造单元根据查找的产品质量问题制作关键质控点，张贴在各工位、工段，进行目视化管理。外部组织公司上游关键核心零部件和关键工序供应商技能竞赛和技能培训活动，在全体供应商中营造“学知识、练技能、强素质”的浓厚氛围，为全价值链质量提升工作提供坚实的素质保障;延伸徐工基础公司质量管理，从源头控制产品实物质量，通过走出去、请进来等方式，从制造过程落实供方硬件资源及工艺控制方法，帮促供方提高质量保证能力、技术保证能力、设备工装保证能力;组织开展以“强化过程监督，聚焦供方现场”为主题的外协供应商走访活动;同时向供应商派驻驻点检验员，将检验工作前移至供方。

　　“改进·改善”—全程对标卓越绩效管理模式。在徐工基础公司范围内推广卓越绩效管理模式，针对主要竞争对手和标杆企业，梳理、提炼出产品可靠性、安全性、外观质量等系统性质量指标，全面优化完善质量指标体系;各部门、各产品线、各岗位对标查找自身及产品的不足，组织开展对标反思行动及对标改进活动，引导全员树立质量危机意识并全面赶超标杆。

　　徐工基础公司充分发挥技术支持人员和技能大师工作室作用，联合技术、工艺部门制定各工位的作业标准，对作业步骤、作业时间、节拍、操作技巧、注意事项、品质要求等信息进行固化和量化;增设全员岗位质量指标，充分发挥绩效杠杆作用，引导全员关注质量。借助“八小” 、“QC”活动平台，组织员工参加以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益等为目的的合理化建议征集活动和团队性质量攻关改进活动，纳入公司“八小”评审体系进行表彰和奖励。甄选一批岗位技能强、思想素质高、执行能力强的党员、团员和关键岗位人员积极开展“质量突击队” 、“质量监察岗”创建活动，结合工作实际，开展本单位关键质量控制风险源的辨识行动，将质量改善行动辐射至全员。