据柳工集团董事长曾光安先生于2017年10月25日在北京外国语大学发表的题为“柳工国际化和中国制造业的国际化”的演讲节选整理。

　　匹配制造业国际化四条路径的能力与风险等级

　　中国制造业国际化可以分为四条路径，也可以说是中国制造业国际化的四种基本方式：第一是国际营销，第二是绿地投资，第三是收购兼并，第四是战略联盟。

　　对于制造业国际化来说，不同的路径选择，面临着不同的风险等级，要求匹配不同的能力等级。表一列出了各条路径的不同特点，以及相应的风险等级、能力等级。以国际营销为例，其风险等级是最低的，能力等级对于中国企业来说处在第二个等级。绿地投资所面临的风险较大，能力要求也较高。而收购兼并，不仅需要很高的能力，而且也面临着很大的风险。战略联盟作为一种综合模式，所面临的风险与所要求的能力都处在中等水平。

　　表一  中国制造业国际化路径选择对比

　　路径

　　国际化阶段

　　特点

　　风险等级

　　能力等级

　　国际营销

　　初始阶段

　　灵活、易行，获取海外代理商， 可以较快建立全球营销网络。

　　1

　　2

　　绿地投资

　　中级阶段

　　投资回收周期长，在大市场可以深深 扎根，获取当地市场资源和市场份额， 输出技术和管理等。

　　4

　　4

　　收购兼并

　　高级阶段

　　直接获取技术、产品、市场、品牌、 人才、供应链等海外资源； 收购交易复杂，整合难度大，成功与失败率参半。

　　5

　　5

　　战略联盟

　　综合模式

　　内容和形式多样灵活； 市场和合作伙伴选择难度大。

　　3

　　3

　　柳工是在2003年提出国际化战略布局的，目标是到2020年从中国走向世界，成为中国的全球企业。换句话说，这一阶段柳工仍以国内为主要支点，探索国际化之路。2020～2030年的目标是成为世界级的中国企业，在全球市场中全方位竞争，利用全球资源进行生产，运用全球营销网络推广经营 。

　　中国制造业国际化的第一条路径

　　——国际营销

　　柳工的国际化发展可以追溯到1993年。当年，柳工获得了进出口许可证，开始做进出口贸易。历经十年，成果却微乎其微，因为根本找不到目标客户。每年最多也就卖十几台设备，最少的时候甚至卖过三五台。2003年，柳工转变策略，立足于市场，主动走出去，到购买柳工设备的七个国家，拜访代理商。第一站到了摩洛哥卡萨布兰卡。摩洛哥代理公司的创始人原籍叙利亚，之前逃难到摩洛哥，从建筑工干起，后来成为摩洛哥第二大建筑商。2003年，这位创始人已是八十高龄。我和他进行了深谈。临分别时，他说，你们中国的年轻人要好好干，中国人民热爱和平，中国未来的发展定会前景无限。他的一番话让我热泪盈眶。我问他，你的儿子都快60岁了，你考虑什么时候退休。他回答说，等我去见真主安拉的那天，我才会永远休息。他的回答让我很感动，我就说我今后一定再来看你。过了十年，为了兑现诺言，我在2013年，专门从欧洲飞到摩洛哥。老先生已是九十岁高龄了，可仍坚持每天上班。他已经记不得十年前说过的话，但我仍清楚地记着。2003年，中国的GDP总量排名在全球第六位，2013年中国已超过日本。2003年全年柳工的设备在当地只能卖出5-10台，到2013年销量已经超过了200多台，占据当地市场的首位。

　　这次回国之后，我向国际部的同事们谈了自己的感受，天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。这是引用的明代归有光《奉熊分司水利集并论今年水灾事宜书》里的一段话。我的个人理解是，世界上没有不可能做不到的事情，只要创新地做，发奋地做，有激情地做，也不一定很难。

　　柳工从2003年开始开发国际代理商，到2010年已经由最初的7家，增长到100多家。柳工的海外代理商会议，参会最多的时候，有110多个国家的代理商，通常情况下是八十个左右。柳工用了8年时间，走过了欧美国家同行50多年、日本30多年的发展历程。

　　从柳工的实践来看，国际营销与国际贸易是两个概念。我认为，国际贸易就像水上的浮萍，随风漂移。因为企业不知道自己的客户是谁，更不了解客户的感受与意见。所谓国际贸易，对企业来说，产品一出中国海关，整个贸易过程就算完成了。国际营销则不然，首先要确定国外的目标客户。每个客户就像是一棵树，只要悉心照顾，一棵树就会成长为一片森林。经过十几年的努力，柳工的全球海外客户已经积累到5万多家。

国际版图

　　国际营销里还有一个重要问题，那就是品牌，是做自主品牌，还是做贴牌，这是一个战略选择。据我的观察，国内的一些企业，在海外没有自己的品牌，只是国外品牌的代工厂。一个企业如果没有自己的品牌，前端没有研发、没有技术、没有创新，与之同时也就失去了自己的营销渠道、自己的目标客户，剩下来就只能做中间的制造环节，而这是最低端，也是最辛苦的。研发、营销高高地翘起来，制造低低地落下来，这就是著名的制造业微笑曲线。柳工一开始就坚定地做自己的品牌，坚决拒绝贴牌。2004年的时候，有一家欧洲企业劝柳工不要进军欧洲市场，并还提出了一个极具吸引力的条件，每年购买柳工500～1000台设备。要知道，柳工2003年全年的出口才几十台，对当时的柳工来说，这不能不说是一个巨大的诱惑。当然，后面的结果大家都知道了，柳工不做贴牌，要打造自己的品牌。目前，柳工在全球所有国家都是使用柳工的品牌。

　　做国际营销要想成功，必须解决好几个关键要素：

　　第一点 就是要深入了解国际市场、客户、竞争对手和标杆。也就是要做好市场调研，做不好国际营销的市场调研，就不可能做好国际营销。

　　第二点 分析自己的竞争优势，找准国际市场的切入点，循序渐进开发国际市场。柳工的国际营销，早期是从发展中国家开始，之后才开发欧美市场。

　　第三点 要选择熟悉市场的当地代理商，并为其提供针对性的服务支持，同时也要制定国际代理商的基本准入门槛，这个门槛包括如价值观、企业实力、服务和配件、员工能力、公司文化等因素的考量。对代理商，要有一个考核期，而代理权必须要设置期限。

　　第四点 要派驻区域营销服务代表，全力以赴支持代理商。柳工的区域营销代表，要同时管理3～5个国家的代理商，平均下来，一个季度要走一个国家，一年到头都在奔波之中。

　　第五点 要不断改进和开发适应客户需求的产品和技术。举例来说，2006年我们出口到美国的设备，一下子坏了十几台，且都是同样的问题，坏的都是司机座椅。在国内则没有出现这样的情况，当时没经验，弄不清是怎么回事。后来了解到，美国司机的平均体重比中国司机的平均体重高很多，而司机座椅是按照中国标准设计的，美国司机使用下来，很快就坏了。总结起来说，在中国研发的产品，出口到美洲、非洲和欧洲是完全不一样的，必须根据实际使用条件进行改进。

　　第六点 要规范国际业务体系，加强品牌的培养和提升。对于中国制造企业来说，业务体系建设，品牌培养，都是我们的弱项，必须花大力气去解决。

　　第七点 要防范知识产权风险与信用风险。在知识产权的保护上，我们国内的进展很缓慢。为了防范信用风险，柳工与中信保开展了积极合作。

　　第八点 要尊重当地的法律，尊重行业规则，尊重当地的文化和民俗。这一点不是说一说的事情，需要切切实实去做。同时，因为制造业的产业价值很高，每个国家都设置了大量的技术壁垒、贸易壁垒、法规壁垒等等来制约别国的市场准入，这些在国际营销阶段必须深入了解。

　　中国制造业国际化的第二条路径

　　——绿地投资

　　正是因为存在以上诸多制约因素，我在2006年随国家元首首次访问印度时，就打算在海外设厂。当时一起去的有10家企业的CEO，最终决定在当地建厂的只有两家，其中一家就是柳工。

　　柳工之前就为海外建厂做了人才准备。镇江工厂的副总经理梁伟森，被派到英国去留学一年。筹建印度工厂时，他刚在英国学了半年，就转去印度建设新的工厂。与他一起到印度工作的还有做采购、人力资源管理等部门的四位同志，这四位同志当时的英语水平都不行，但他们凭着奉献精神，花了一年时间就把工厂建起来了。当时，我只向他们提了学习印度英语的要求，一年之内，他们五个人的语言都过关了。

　　工厂是建好了，但前期一直亏损，大家面临着很大的压力。熬过四年多的时间，才开始盈利，现在已成为印度的最佳工厂之一。2016年，它获得印度政府颁发的两项大奖，一项是最佳国外投资商，另一项是中印榜样企业。中国人第一个在南亚那片完全陌生的地方，由半个懂英语的人带队干出来的工厂，几年之后变成印度最好的工厂，而且是工程机械行业少数盈利的工厂。可以说，柳工在印度建厂的战略性选择是正确的。

　　印度工厂在开业庆典时，曾有印度政府三位部长到访。其中一位重工部部长在会谈中，问我的第一个问题，就很尖锐。他说，你们中国人怎么敢到印度建工厂？我说印度是经济发展潜力很大的国家，他听了很高兴。我说的第二点，他虽然不高兴，但也不能否认符合实际，那就是印度的基础设施非常落后，需要柳工的产品。我这么说是有依据的，当时的印度没有一米高速公路。第三条，柳工印度工厂可以为印度承包商、港口、煤矿等客户提供更好的服务，加快交货速度。他又问，柳工在印度建工厂花了多长时间？我说一年，他很惊奇，建一个这么大规模的工厂才花一年？我们印度至少要干三年。我笑了，我们在国内建同样规模的工厂，只需要6个月。

　　当然，柳工印度工厂也并不是一帆风顺的。有一段时间，印度员工闹罢工。当时我们决定挑选一些员工，送到柳工总部训练三个月，我们的工人带他们干活，他们教我们的工人学英语。印度的工人在柳州培训之后，感受到了中国企业的文化和中国的高速发展，回国后就不再罢工了。这个时刻，就体现出企业形象、企业文化的核心作用。

　　为什么选择印度来建设工厂（绿地投资）？有几个关键因素是我们重点考量的。

　　第一，是否有适合于长期战略发展的大市场以及是否有较大的市场辐射能力。也就是说，它本身的市场要足够大，有潜力辐射中东市场甚至非洲市场。柳工印度工厂具备这样的条件。

　　第二，政治是否稳定、法律是否相对健全。

　　第三，产业是否发达，有没有一定的制造业和供应链基础，有没有合适的并购对象。

　　第四，是否拥有低廉的人力资源和智力资本。印度最大的优势就是受过教育的人都讲英语，工程师、计算机人才充足,智力成本较低。最初，与国内相比，成本大概是我们的1/10，现在相当于我们的1/5。

　　第五，早期应该轻资产，并关注货币的汇率。

　　第六，要注重本地人才队伍的建设；

　　第七，市场网络建设周期长，本地研发和本地采购是难点；

　　第八，需要绝对的耐心和战略忍耐度。这一点非常重要。因为资源整合、人才培养、市场变化等等都考验耐心，没有耐心不行。柳工印度工厂最初亏损了四五年的时间，当时我们肩头的压力有多大可想而知。

　　这里面还有一个问题需要解决，就是选择独资还是合资。柳工曾想与印度的一个大企业谈合资的问题，谈了三次连一个问题都没有谈成。印度驻中国使馆的投资顾问建议，就不要合资了，可以直接投资。因为两家企业的理念、文化、商业习惯等一系列方面存在很大的差距。

　　中国制造业国际化的第三、第四条路径

　　——收购兼并、战略联盟

　　中国制造业国际化的第二条路径之后，是第三条路径，即收购兼并。我个人认为，收购兼并是企业管理的最高境界，是一种科学与艺术的相互结合。按照中国武术的说法，这叫做巅峰对决。收购兼并相比国际营销、绿地投资要复杂一些。

　　柳工为什么在波兰进行收购兼并？从我个人角度来说，与我上大学时，阅读的波兰文学作品《农民》（也译为《农夫）有关。这是一部获得诺贝尔文学奖的作品。波兰作家莱蒙特一直穷困潦倒，后来才获得诺贝尔文学奖。作者从描写波兰农村的夏天开篇，循着季节的脚步，展开秋天、冬天、春天的美丽画卷，缓慢流淌着波兰农村的风土人情，许多景色与人物都似曾相识，引起我强烈的共鸣。2006年，我第一次去波兰，就想起自己20年前读的这本书。我问当地的客户，有什么同行业的厂家，或者竞争对手。他就谈到了波兰HSW公司（意为具有钢铁般意志的炼铁厂）—一家生产民用重型工程机械设备的企业。其前身是在二战期间，波兰人民为保家卫国、实现民族复兴，在波兰东南部喀尔巴阡山省境内的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地区为军队建立的钢铁厂及军工厂。厂区就建在一片森林之中。后来，我围着这家工厂转了一圈，确实很美。更有吸引力的是，它是一家闻名全球的推土机及重型工程机械制造商，同时也是齿轮传动技术的领先者。因此，柳工收购这样一家工厂，花费了比较长的时间。直到2011年1月，才在北京签署了初步并购协议。之后，双方又谈判了一年，才基本完成对波兰HSW公司民用工程事业部的收购。

　　柳工收购波兰HSW公司下属工程机械事业部（DivisionⅠ）及旗下全资

　　子公司锐斯塔（Dressta）100%的股权

　　当年，柳工为什么要花这么大精力购买这家企业，为什么不像在印度那样直接建厂？柳工对此有多重战略考量。

　　第一，这家工厂的推土机产品线全球排名靠前，排在美国、日本厂家之后。我的判断是，在中国投资10亿，花十年时间也不一定达到这样的水平。可以肯定地说，柳工花钱做了一笔好生意。这样，柳工就很容易进入欧洲工程机械高端市场，较好应对客户的多样化需求，以及熟练应对东欧尤其是欧盟复杂繁难的技术法规。

　　第二，波兰是欧盟制造成本最低的国家。仅就工资水平来看，波兰工厂工人的工资比上海工厂工人的工资还要低一点。

　　第三，波兰工厂拥有比较成熟的工程机械制造技术。在欧洲，培养训练一批技术熟练的工人，需要较长时间。波兰加入欧盟之后，按照欧盟的要求，3～5年间国有企业必须进行私有化。波兰原来是社会主义国家，这家企业是国有企业，加入欧盟后，必须尽快私有化。当时时间很紧，这家企业急于找到买家。但西欧传统制造业产能普遍过剩，没有企业愿意购买。柳工当时打算在欧洲建厂，正是千载难逢的机会。收购的价格也合理，大概花了3.5亿元人民币。随后，柳工还在2013年收购了一家齿轮厂——ZZN传动件。它生产的是高铁齿轮系列，并且是这一领域的龙头企业 - 美国GE公司的供应商，所生产齿轮的最大直径可以达到1.5米。当时的购买价格也就是几千万人民币。很清楚，并购的最大的好处就是直接把技术买过来，包括多年的技术、经验、成果、客户、市场积累。当然，并购之后如何消化，能否盈利是一个大问题。

曾光安：中国制造业国际化的四条路径

　　2016年6月，柳工与波兰国家研发中心共同建立了柳工欧洲研发中心。有两个奖，可以说明柳工在波兰取得的成绩，一个是波兰最佳国外投资奖，一个是波兰最佳雇主奖。

　　收购兼并不仅可以进行技术转移，而且能够获得新的技术。据我了解，中国装备制造业将成熟技术输入到欧盟，柳工是第一家。不进行并购，就很难实现这件事情，包括之前的国际营销和绿地投资就不可能实现。

　　收购兼并后如何进行整合，我有几点体会：

　　第一，收购标的一定要和自己的发展战略高度契合。与发展战略不契合的收购不会取得成功。战略不契合，随后的整合就会出大问题，比如市场、产品、技术、人力资源，包括其他目标，如果南辕北辙不可能产生合力，就无法继续合作。

　　第二，收购的目的是快速获取市场和资源，不是花钱让别人掌管。

　　第三，打算并购之前，就必须充分考虑整合的要点和难点，要在谈判过程中设计好策略，包括其中的风险点。仅凭冲动投了资金，最后的结果肯定要出大问题。不要说中国刚刚走出国门的企业，即使在国际市场摸爬滚打了几十年的美国企业，在中国跌倒的也并不鲜见。

　　第四，自己的核心利益不能少，同样对方的核心利益也不能少，这样才能把对手变成长期合作的朋友。

　　第五，要关注并尊重当地的法律、工会和文化习俗。

　　第六，整合计划和关键人员的安排是收购和整合成功的核心。

　　第七，整合的难点在于，文化和价值观、市场网络和品牌差异。说到品牌，波兰企业有品牌，柳工也有品牌，又都生产推土机，这个品牌整合过程是非常痛苦的。

　　第八，整合要有耐心和策略，原来设想的不一定能完全实现。

　　从以上几点来说，并购整合确实是企业最高的管理艺术。

　　至于说到中国制造业国际化的第四条路径—战略联盟，有多种组合方式。以阿根廷为例，那里存在外汇管制、配额、进口许可等一系列问题。柳工在那里开展了战略联盟，我们不投资，只在本地进行叉车组装。第一年，柳工在当地市场排名只到第四。今年会实现组装近一千多台叉车。做到这个规模，就是通过战略联盟。

　　柳工的国际化为什么成功？

　　到目前为止，柳工的国际化是相对成功的。柳工为什么成功？我想，大致有七个方面的原因。

　　第一个，立意高远的战略目标和战略思路，打造“开放的国际化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界级的工程机械企业，这是柳工使命也是国家的使命。

　　第二个，简单说就叫入乡随俗。柳工尊重印度、波兰等世界各地的员工，尊重他们的生活习惯。比如，柳工请波兰的文工团到中国巡演，并请来工厂所在地的工会领袖、政府官员，与柳工总部所在地柳州市结成友好城市。

　　第三个，培养并引进国际化人才。举例来说，2003年柳工只有5个人会讲英语，现在柳工在各个领域的人才，仅中国员工就达上千人，大多数还具有专业背景。

　　第四个，强大的研发体系与国际接轨的运营体系。为建立柳工研发体系，开发高品质产品，战略、财务、采购、IT、HR、HSE（健康、安全、环境三位一体的管理体系），加起来大约投入了数亿元人民币，用来提升企业内部的管理水平，达到管控全球公司的目的。

　　第五，从一开始就注重推广、提升柳工品牌的国际形象。2003年的时候，柳工把全球同行业品牌做了三个层次的分类，最下面接近原点的都是中国品牌，包括柳工在内。中间层次的，有韩国、日本、欧美的一些企业。最上面的是全球顶尖的排名前5的企业。柳工从原点做起，最终要把柳工打造成世界品牌。2008年，柳工从美国聘请了一位品牌总监，全面管理柳工的国际品牌。

　　第六，风险防范，与“中国信保”合作，最大限度降低出口风险，建立强大的风险防控体系。

　　最后，企业始终要保持积极进取的精神。

　　中国制造业国际化面临的新桃站

　　中国制造业国际化面临的新挑战是多方面的。

　　第一是全球经济和政治的不确定性。

　　第二个是全球货币体系的重构，美元兑换人民币、欧元、卢布、巴西雷亚尔，每天都在不停的变化，这给国际贸易和投资带来了巨大风险。

　　第三个是政治歧视、技术壁垒和贸易保护主义。

　　第四个是全球制造业产能的严重过剩和过度竞争。

　　最后一个是全球化趋势有可能终结，逆全球化的趋势在增大。