打破论资排辈，实行“唯能力论”

专访三一集团研究总院常务副院长刘永红

　　记者(以下简称记)：刘院长，您好。三一重工“工程机械技术创新平台建设”项目刚刚获得了国家科技进步奖，您全程参与了这个项目的申报过程，请问这次获奖有什么特殊的意义?

　　刘永红(以下简称刘)：获奖的意义在于表明三一走到今天，其独特的创新之路是相当成功的。2010年12月6日，我们的首席科学家易小刚先生光荣当选“十佳全国优秀科技工作者”，现在我们的创新平台又获得了国家的肯定，从个人到整个企业，连续的获奖绝不是偶然。创新平台建设包括制度、文化、人才培养、知识产权与标准、产学研等多方面，它有着自己非常独特、系统的一面。

　　记：创新是一个系统工程，需要一系列制度的保障，才能为企业带来源源不断的动力。在这方面，我们三一有什么独特的做法?

　　刘：首先，我们对创新的投入是不设限的。要人，上;要钱，给。其次，在三一，没有创新指标的产品不准立项，没有专利的研发人员不能晋升。

　　我们还有严谨的职称评定体系、有完善的产品开发制度、有独特的技术创新体系。

　　公司还成立了技术创新管理委员会，由集团总工程师担任技术创新管理委员会主任。同时，三一制定了《专业技术创新管理办法》，技术人员必须参与创新。

　　我们鼓励全员创新，对每一位提出创新建议的员工给予奖励，创新建议一旦被采纳、实施，根据产生的效益再次进行奖励。这都是一种很好的制度型配合。

　　记：好的制度会形成一种好的行为习惯，好的习惯久而久之会形成一种优良的文化。三一的创新文化的内涵是什么?

　　刘：概括来说，就是“以人为本，张扬个性，宽容失误”。我们的研发人员在公司拥有至高无上的地位与尊严。这体现在我们的薪酬体系、项目激励、晋升通道等诸多方面。

　　在这里，我想着重提出一点，就是三一的创新文化是打破论资排辈，实行“唯能力论”。三一的领导是对工作负责，不是对关系负责。谁跟谁关系好无关紧要，能不能干成事才最重要。

　　其次，在三一禁止说“国外也是这么做的”和“国外还没这么做过”，意思就是国外是这么做的，并不代表是最好的;国外没这么做，并不代表我们不能做。三一反对模仿与追随，鼓励学习与超越。

　　同时，我们有研发人员自己的节日——三一科技节，创办了自己的企业大学——三一工学院。总而言之，三一是一个非常有活力、有能力的企业，这是我们文化很大的特色。我们还有良好的创新氛围，一边学习、一边创新、一边发展。

　　记：除了制度，人也是创新的关键要素，三一怎样建设创新人才队伍?

　　刘：三一一直在建设学习型的研发团队，这是我们人才建设中的重要内容。首先，我们对新入司研发人员有全系列的岗前培训，他们必须深入生产、服务一线锻炼;所有新入司研发人员必须配备中级职称以上带岗老师，并对带岗老师进行考核。

　　其次，我们组织了大量的培训，研发人员要定期学习先进的研发手段、研发知识。工程师每年要进行考试。

　　最后，我们还有领导力的培训，我们培养了两类人才：一类是专家型技术人才;一类是管理型技术人才。公司还制定研发人员免费送读制度，实行技术职称与管理级别对等。在三一，研发人员从来不说自己没有机会，我们给研发人员的进步提供了大量的机会。

　　记：成为世界级企业，是三一人的共同使命。在这方面，创新扮演什么样的角色，我们做了哪些工作?

　　刘：三一一直着力于建设国际研发平台。目前，三一正充分利用外部的专家力量，组成国际研发团队，并进行严格的分工。有了国际研发团队的保障，才能为世界级企业提供动力。创新是三一发展的第一生产力，要成为世界级企业，不依靠创新是不行的，不创新只能是落后。