“中国搬迁”充满疑惑

　　“三一进入德国前，曾担心欧洲人会对中国品牌有不信任感。经过一年多实践，我们发现，客户的接受程度高于预期，”贺东东说。这位40岁出头的企业家，两年前成功主持建设了三一在印度的公司。

　　经过一年多努力，贺东东身边已聚集起一支较为完整的本土化队伍，40多名德国专业人士分布于研发、管理、销售、行政等各部门。不过，他仍然说，眼下最重要的任务“还是找人”。

　　“原以为金融危机之后，组建本土化团队并非难事。事实上，直到我们厂房动工，显示出长期扎根德国的诚意后，人才招聘才有了突破，”贺东东说，“德国人比我们想象的更谨慎。”

　　这种谨慎并非没有缘由，先前一些中国企业的做法多少让德国人成了“惊弓之鸟”。

　　2002年，沙钢集团兼并了德国蒂森克虏伯公司一家钢厂，随后用一年时间，将其总重25万吨的主体设备和数十吨重的组装文件如数搬回中国，被当地媒体称为“欧洲战后最大规模的工业搬迁”。

　　沙钢搬迁还在进行中，拥有当时世界领先焦化设备的德国帝座焦炭厂也聚起数百名中国工人——中国另一家大型企业兖州煤矿决定把这个厂整体搬走。在此之前，它已买下帝座全部技术专利。

　　中国企业这两次“异地移植”都获得成功，沙钢与兖矿的技术水平因此实现飞跃，产品链得以延展。而在德国本土，几起类似的“中国搬迁”却引发深度担忧，以致 于几年之后，中国企业在并购前，都要反复回答德方的疑问：“你们买下工厂，会不会把机器全部拆光，把专利全部带走，然后解雇我们工人?”

　　在赵辉看来，北京第一机床厂(以下简称“北一”)并购德国老牌机床厂瓦德里希科堡公司算是近几年中国企业“赢回人心”的典型之一。

　　2005年10月，北一历经三个月的调查和谈判，全资收购了掌握多项世界领先机床技术的科堡公司。之后的员工大会上，德方人员不断追问时任北一厂长的崔志成，会不会拿走技术，解散工厂?“科堡仍旧是科堡，”崔志成用这句刚刚学会的德语坚定地回答。

　　“虽然北一先前没有国际并购的经验，但它的管理层思路清晰，路数很对，”赵辉说，“首先借助国际投资团队对企业资质详尽调查，接着调整管理层，但仍坚持公司主要高层均由德方担任，中方只派代表负责协调，这样既稳定了军心也显示出足够的掌控能力。”

　　在随后的经营过程中，北一给予德方管理层充分自主权，生产、研发、财务、销售等关键环节均由德方负责，中方基本不加干涉。如此进退有据、收放得体，北一与科堡很快实现优势互补。

　　截至2008年，北一的销售收入达到收购前的3倍，订单合同量是收购时的10倍，利润总和是收购前的5倍。科堡公司员工非但没有裁减，反而还增加了40%，使北一在当地迅速赢得声誉。

　　曾经参与这次并购的德国泰乐信律师事务所律师黄群认为，北一管理层“判断能力很强，有勇气果断决策，同时有办法笼住人心”，这是其首次跨国并购即取得成功的关键。

　　对刚刚出海的中国企业而言，获得信任远非易事。黄群说，“德国一些企业对中国的最大担心不在于所谓技术流失或者其他政治因素，而是你究竟没有能力管好这个企业，能不能保持它的技术领先性。”

　　发现人才是一回事，招进来以后怎么管理，恐怕是更大的挑战。贺东东对本刊记者表示，“让德国高端人才心甘情愿为中国打工，这是需要跨越的事情。”

　　为了建立信任，三一会将新招的德国专家和员工带到中国，看看三一总部和国内的研发中心。“大多人会非常震撼，他们看到了公司的实力，看到了中国的发展规模，心态很快就平了。德国人是讲实力的。”贺东东对记者表示。

　　掌握欧洲商业规则

　　虽然中国资本在德国迅猛发展，但中国企业在投资规模、国际视野和专业水平上与发达国家还有不小的差距。

　　德国央行一份报告说，中国2008年在德直接投资累计为5.68亿欧元，在所有对德投资国中排名第28位。这一年，荷兰对德投资存量达1091亿欧元，美国为482.8亿欧元。同样来自亚洲的日本与韩国，也分别达到140.3亿欧元和37亿欧元。

　　数量差距固然直观，而不少中国企业家迫切需要注意的，恐怕还是看不见、摸不着的所谓“理念”。“欧洲有一整套运行上百年的商业规则，这里的法律框架、管理模 式与国内有很大不同。投资者必须准备应对繁杂的手续和意想不到的摩擦，不少中国企业家在这方面意识明显不足，”赵辉说。

　　在德国，稍有规模的公司都有与之常年合作的咨询和律师团队，彼此知根知底，而中国企业大多在并购前临时“搭班子”，有的甚至认为咨询师和律师无关痛痒，单枪匹马只身前往，结果一谈判就陷入被动。

　　赵辉还表示，“不少中国企业家对欧洲文化、特别是法律和商业惯例缺乏了解，结果直接影响谈判的质量。一次，一位民企老总来德谈判前专门打电话来，希望先安排他和当地‘市领导’见个面，弄得我哭笑不得。”

　　中国和德国企业家在思维逻辑、行为方式上也需要互相适应。“不少中方代表受国内机制限制，遇事只能频繁请示或等待审批，有时一个决策上报后几个星期也没有回 音。这在德国经理人看来，是难以理解的低效率”。黄群对记者表示，“金融危机时期，德国收购标的物一下子增多，而不少中国企业决策拖延，等到准备行动了，许多企业已被其他国家公司买走了，”他说。

　　理念差异之外，一些中国企业似乎对自己的事也还没想清楚。有的抱着“捡便宜”心态踏足德国，过于偏好收购那些“困难户”，以为可以少花钱、办大事。

　　“一个当地德国人都没搞好的企业，你中国企业有多大把握把它扭亏为盈?”赵辉反问，“这类公司的造血功能本已不足，不仅人才流失，重新启动还要大笔的后续投入。如果没有详细调研，这种举动无异于‘花钱买风险’。”

　　一些业内人士说，TCL集团2002年收购了经营不善的德国施耐德电子公司，但由于对德国法律等问题了解不全，加之管理和市场战略失误，最终不得不关闭工厂，付出巨额“学费”。而一些印度公司，它们也看准了德国的优势产业，却很少去收购那些濒临绝境的公司，更在乎收购的长远效益。

　　普华永道会计师事务所在一份调查报告中预计，下一个10年，中国对德国的直接投资将达到20亿欧元，德国将因此新增约1万个就业岗位。