在科研转化的过程中，中联重科以上市为契机，积极推进企业改制，和科研体制改革建立了富于激励与约束的产权体系，形成以资产为纽带的科技、经济的结合体;建立了“评聘分开，竞争上岗，末位淘汰”的用人机制;建立了“薪随岗走，定岗定薪”为基础、绩效考核体系为标准的分配机制，充分地调动了员工的积极性，使技术创新和新品开发有了机制保障。

　　在此基础上，中联又建立了自主创新的一套制度，以保障公司对于研发的重视落到实处。研究院按销售收入的一定比例提取科研经费，并列入年度预算，保证了科研的经费来源。二是建立了课题公开招标、绩效与市场对接的技术创新评价制度，使每一个课题组都成为新技术的孵化器。

　　与纯粹生产型企业不同,中联重科非常注重基础及原始性技术创新。通过搭建共性技术研究平台，加大共性技术应用研究的投入,中联重科充分发挥“企业国家技术中心”、“企业国家重点实验室”和博士后流动工作站的优势。目前,中联重科每年研发经费的投入已占年销售收入的5%以上,年均产生300多项新技术、新产品。这些新技术、新材料的应用和全行业推广,极大地提高了我国工程机械的性能和可靠性,达到甚至超过国际先进水平。

　　在一些略显枯燥的数字上，中联重科对技术的重视程度可见一斑：专业技术人员占全体员工的比例高达40%，享受政府特殊津贴21人，国家和省部级中青年专家9人。近年来先后完成重大科研和新产品课题645项，获国家专利143项，完成“九五”、“十五”和“863”等国家重点科技攻关课题25项、专题55项，主持、参与了300多项国家和行业标准的制、修订，目前是178项有效标准的制、修订归口单位。

　　有了观念、机制和制度三大“护法”保驾，企业的研发和产品创新便有了切实保证，成果也变得日益显著。以混凝土泵送机械为例，1992年前国内市场被国外产品垄断，在中联重科的带动下，国内厂家已达上百家之多，我国自主品牌不仅夺回95%以上的国内市场，而且已销往海外市场，形成了与跨国公司抗衡的能力。

　　超越时空的全球化战略布局

　　如果说上述还不足以让你有深刻感受的话，那么，2008年中联重科以数亿欧元并购世界混凝土机械巨头——意大利CIFA则不但令同行震惊，更令世界工程机械巨头们震憾。

　　两年多的实践证明，中联重科并不像一般的中国企业跨国并购那样，仅仅是期望拿到对方的品牌、或换取进入欧美市场的通行证、或只期望拿到关键的技术，相反，中联重科的胃口很大，谋虑深远，它不但照单全收，而且期望在和融共生中找到中联重科通往全球化之路的金钥匙，以应付数年之后中国市场饱和或陷入可能的低增长所带来的战略挑战。

　　中联重科的雄心是：力争在3-5年内，40%的产品以自主品牌销往海外，实现企业技术、市场、品牌、资本与国际的全面对接，打造湖南的国际化工程机械产业集群。

　　颇具意味的是，对于这一勃勃雄心，国际社会并未如很多人想象的那样产生恐惧和抵制，相反，2011年1月25日，意大利总统亲手向中联重科董事长詹纯新颁布发2010年度“莱昂纳多国际奖”，表彰他在收购意大利混凝土机械设备制造龙头企业CIFA中所作的贡献。这是意大利工商界的最高奖，它标志着欧洲商界和舆论对于中国并购的高度认可。

　　装备工业是反映一个国家工业和创新水平的标志性产业。但是，跨国公司的并购在我国装备业逾演逾烈。随着一批竞争能力强、高成长性的装备工业企业被跨国公司控制，自主品牌和创新能力逐步消失，巨大的装备制造市场正在被跨国公司蚕食、占领。相比之下，混凝土机械行业发展过程中强调技术的自主创新，是目前外资介入程度最低的子行业，并让海外著名巨头折腰。为什么?

　　中联重科在该行业发挥的骨干和引领作用应该说功不可没。一直以来，中联重科坚持自主创新，尤其强调技术的原始性创新、集成创新和引进消化吸收基础上的再创新，以此发挥科研院所促进行业科技进步的骨干中坚作用，引领着国内行业与国际巨头的抗衡。

　　在中联的影响下，国内工程机械行业形成重技术、重创新的良性发展氛围。这就是行业内有一个好的领袖的魅力所在。羊群走路靠头羊，一只老鼠却能坏一锅汤。

　　“两年前席卷全球的国际金融危机，让世界看到了中国的崛起，而在后金融危机时代抢占新一轮国际经济、科技制高点的竞争中，以提高自主创新能力作为突破口的中国企业，发展的优势将越来越明显，发展的空间将越来越大、发展的道路也将越走越宽。”这是中联重科董事长兼首席执行官詹纯新所说的一句话，这样的话，让我们对中国工程机械的未来充满信心。