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振兴装备制造 三一模式和思维的胜利
www.6300.net   2009-08-14  中国工程机械信息网
导读:  "自愿锁定两年,承诺不低价减持三一重工股票!"和以往一样,首家股份全流通的三一重工控股股东三一集团有限公司(下称三一集团)6月17日的对外亮相,充满了同样的自信和负责。  对于这样的承诺,接受《装 ...

  "自愿锁定两年,承诺不低价减持三一重工股票!"和以往一样,首家股份全流通的三一重工控股股东三一集团有限公司(下称三一集团)6月17日的对外亮相,充满了同样的自信和负责。

  对于这样的承诺,接受《装备制造》杂志专访的三一集团副总裁何真临用一句话进行了概括:"我们没有任何理由减持!"

三一集团副总裁何真临

三一集团副总裁何真临

  何说此话显然是底气十足的。2007年,三一集团实现销售收入135亿元,由于主营产品利润率很高,同时企业二级资本市场投资获利22亿元,三一集团的利润达到40.2亿元。在2007年的年报中,三一集团宣布将在2008年8月底前全部退出二级资本市场,专注于主业的发展。2008年一季度,尽管来自二级资本市场的赢利支撑少了,但其营业收入同样达到了26.64亿元,较上年同期增长98.70%,净利润达3亿多元。何甚至预期,2008年三一集团的销售收入将突破230~250亿元。

  每年以50%的高速度增长,远高于同行、市场排名第一的赢利能力,三一集团仿佛装备制造领域的宠儿。尽管中国的装备制造领域不乏实力强劲的外企逐鹿者,也不乏根深叶"茂"的国内竞争者,尽管1995年三一集团的第一台混凝土拖泵才下线,但三一集团只用了十几年的时间,就赢得了属于自己的天空,并且,在这方天地里,三一集团几乎是游刃有余的。

  其实,每一个深入三一集团采访的人,都会为中国拥有这样的装备制造企业而感到骄傲:

  未来,三一集团的主导产品将锁定五大领域。目前,在混凝土泵送领域,三一集团制造了66米的世界第一长臂浆和能把混凝土送上492米高上海金融大厦的拖泵,2006年销售1500台,市场占有率50%以上;在旋挖钻机领域,三一集团只用了三四年的时间,市场占有率就达到了30%,年销售额突破10亿元,利润近2亿元;在履带起重机领域,三一集团首创了400吨履带起重机,目前900吨的履带起重机也即将下线;在煤炭机械领域,三一集团也取得了自豪的成绩,由于煤炭机械的安全性要求,这一领域过去是国有企业一统天下,三一集团用了两年半的时间,2007年销售收入达到了11亿元,利润2.1亿元,创造了一个行业奇迹。"将来,三一集团的风能机械将很快崛起于上海",何真临自豪地发布了这个令人振奋的消息。

  战略布局上,三一集团已经在上海、北京、沈阳、昆山、长沙建立了五大产业园,并在北京等六地建立了六家研究院,在全国设立了28个分公司、180个办事处、100多个营销及服务机构,还拥有12个海外子公司,业务覆盖达140多个国家,产品出口到90多个国家和地区。同时,三一集团已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地,下一步还将在德国等国投资建厂。

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  技术方面,何真临告诉《装备制造》记者,三一集团现在已经贮备了2800人的技术团队,三一集团现在的技术力量不是够不够用的问题,而是远远超过了三一集团现阶段的需求。

  其实,三一集团可以总结的特点还很多。比如,尽管在装备制造业领域发展,但三一集团的董事长梁稳根"一向十分低调"。又如,对于创新、对于并购甚至对于装备制造业的发展等等,三一集团都有自己的想法和思路。

  一句话,在湖湘文化氛围里成长壮大的三一集团,是一家性格鲜明、特点凸显的装备制造企业。正因为如此,业界对这家企业的看法也褒贬不一。有人对它痛爱有加,也有人对它莫衷一是。

  然而,不管你怎么看它,不管你怎么对它,三一集团,这家湖南最大的民营装备制造企业已锁定了新的目标:2012年,三一集团将实现1000亿元的销售收入。

  而在谈到三一集团成功的时候,何的话颇耐人寻味。他认为,三一集团的成功,是模式和思维的胜利!

  《装备制造》:易小刚副总裁1995年离开北京加盟三一集团,从那时候起,三一集团的技术终于有了领头人。请问,您如何看待技术在三一集团发展壮大过程中所起的作用,三一集团是依靠技术立身的吗?

  何真临:三一集团的成功,不是一个项目的成功,而是一种综合的成功,我们每年以50%的速度发展,源于什么?源于思维模式的创新!

  就我对三一集团的诠释:一是战略制胜,二是创新驱动,三是文化支撑。这三个方面,是系统的相互关联的密不可分的。

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  对三一集团而言,战略解决了产业方向问题。战略大师波特说,产业不对,一切白费。三一集团这些年能够高速增长,而且未来还将有非常大的发展前景和空间,得益于产业选择。产业选择好之后要找到产业突破口,就依靠创新。三一集团坚持不懈地自主创新,突破了发展过程中的各种难题。从三一集团起步到站稳脚跟到大步流星,都是依靠创新。创新是三一的第一驱动力。文化是解决力量源的问题。一个企业的凝聚力从何而来,如何整合社会资源,这依靠文化。三一集团的成功,某种意义上是三者有机的结合。

  技术创新是三一集团的一把尖刀,技术创新是创新的基础,但不是创新的全部。一个企业不像科研单位,更重要的是通过创新来实现价值链的提升,实现为客户创造价值。单纯的技术创新容易坠入技术决定一切的陷阱。技术很重要,是基础,但是要把技术创新转化成价值链的提升,必须有其它的创新来配合,比如管理的创新,服务的创新,文化的创新。

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  《装备制造》:您对创新的理解非常深入。那么,你认为三一集团的创新体系和国内外同类企业相比,最大的特点是什么?

  何真临:最大的特点是自主创新,自主创新指向集成创新。中国工业发展有三种不同路径,一种是拼价格,低成本战略,用价格攻城略地,以家电行业为代表,最后的结果占领了大片的市场,所得甚少,甚至难以为继。按向总(文波)的话说,是沙漠化了。沙漠是很贫瘠的。

  第二种途径,是以汽车业为代表,通过引进-合资-联合生产,无可置疑地促进了中国汽车业的高速发展,但放眼望去,民族品牌寥寥无几。

  装备制造行业走出了一条有别于前两种道路的独特的道路,这种自主创新带来的是民族品牌的崛起,三一集团走的就是这样一条以集成创新为主的自主创新路。

  装备制造领域为什么异军突起,关键是它选择了符合中国人特点的创新模式。中国完全从原始创新搞起,自力更生,很难突破。三一集团整合了现有的各种优势资源,我们用斯洛(SILUTE)的液压件,用道依茨的发动机,用奔驰、沃尔沃和五十铃的重卡,加上我们的核心技术,整合成了今天的三一品牌。世界是开放的,很多人认为我们生产产品的目的是向国外出口,但我们认为也可以是向外国进口。三一集团是从进口开始的,整合别人的优势,将其整合成三一集团的品牌。这也是三一集团在创新上不同于别人的。

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  《装备制造》:思维和模式固然重要,创新固然重要,但最重要的是不是人,是不是企业的管理者?

  何真临:中国最缺的是企业家。经济学家熊彼特把企业家定义为要素的组织者。企业家是整合各种资源的关键。中国的领导学里有三君之说:下君尽己之能,中君尽己之智,上君尽人之智。我们梁董事长是"上君",他是非常优秀的企业家,最会组合人才资源。他手下荟萃了中国各方面比较优秀的人才,这也是一个企业兴旺发达的根本。

  梁董事长说,易总(易小刚)是技术第一人,唐总(唐修国)是管理第一人,向总(向文波)是战略第一人,并称"此三人皆为人杰"。

  三一的团队是互补性很强的团队,向总思路非常超前,善于谋划,发掘;易总是技术奇才;唐总是非常出色的"红"管家。这样,董事长就可以腾出大量的时间去思考战略、文化、人才整合等根本性的问题。我们董事长有一半时间在研究如何用人,把各种人才有效配置到合理的岗位上去。

  我们每年提拔人才的速度和企业的增长速度是一样快的,在总裁餐厅,经常可以看到被提拔的新人。2007年,领导层就新提拔了20多人。

  《装备制造》:振华港机在港口机械领域做到260多亿元,占领了全球60%多的市场,他实质上在这个领域已经触摸到了市场的天花板,请问您如何评价三一集团混疑土机械领域的市场现状?未来的新的主导赢利产品是什么?

  何真临:三一集团早已看到了这一点,已经在不断地拓宽自身的领域。但我们是进行相关多元化,不是无限多元,我们是以液压和电气为主打,进行多元化发展。

  多元是个陷阱。世界五百强大部分企业都是单一经营,GE除外。三一集团以制造为主,在产品的开拓上早就未雨绸缪了。我们旋挖钻推出三四年来,现在销售收入突破了10亿元,利润将近2亿;履带起重机生产的时间也很短,但成绩很好;未来,风能机械的横空出世将带来收入的更大增长。

  三一集团未雨绸缪最重要的是人才储备,我们已经储备了2800人的研发队伍,在国内同类企业是首屈一指的。而且,这支队伍是只管研发,不管技术的纯研发队伍,这远远超出了三一集团目前的技术需求,这才是三一未雨绸缪的最重要的谋划,产业的谋划都在其次。现在,三一集团将2012年后的研发都列入了战略。我们大大透支了未来的成本,我们把这个当作资本,不当作成本。人才,是最有效的资本。有了这支庞大的研发队伍,三一集团就能赢在未来。

  三一集团高市场份额、高利润背后,是高投入、高人才积聚、高知识产权和高品牌溢价带来的良性循环。三一集团必须占领市场的制高点,这就是湖湘文化中的"敢为天下先"。

  《装备制造》:在并购已经成为一种重要手段的大环境下,三一集团无论是在海外购地,还是在国内的发展如沈阳的发展,以及中西部地区的发展,似乎都选择了自己建厂的方式,同时,我们也看到三一集团最近几年的国内外并购并不顺利,这是为什么?我们可以理解为三一集团操作并购的技术稍欠火候吗?

  何真临:三一集团对沈阳机床并购的目标就是控股,但对方要求只能参股。三一集团决不做投资者,三一要做经营者,三一集团的目标和对方的要求不吻合,所以没有谈成。三一集团不是要通过投资赚一点零花钱,而是要控制一个企业,要让企业朝着三一确定的方向,为缔造中国企业新的模式努力。

  除此之外,还有些问题,不好讲。企业不但要有经济上的追求,还要有道义上的追求,要担当道义,这也是三一集团的理念。

  三一集团认为买地皮建厂最稳妥,尽管耗日长,但是有人才什么都会有。并购涉及的企业文化融合也非常棘手。直接建厂,是三一集团自己的人。三一集团首先是整合人,而不是整合物,这也是三一集团的高明之处。

  《装备制造》:股权投资经营活动,使三一集团在2007年获得了22亿多元的收益,集团在2007年年报中宣布2008年8月底前全部退出二级市场。但与此同时,集团网站上又打出了招聘投资银行经理的广告,这是否自相矛盾?

  何真临:投资经理的作用不仅仅是在二级资本市场。虚拟经济和实体经济是任何一个企业做到极致之后必须要领悟的。资本市场具有杠杆效应、裂变效应。如果不借助资本市场,三一集团不会有如此大的发展。

  2007年,三一集团只有14亿元的固定资产,但它的最高市值到600多个亿,就是因为三一集团在资本市场有卓越表现。

  《装备制造》:跳出三一集团,你对中国装备制造业的发展有什么样的体会和感想?

  何真临:体会还是三点,一是自主创新,二是资本市场和实体经济的互动,三是国际化发展大步流星。这三点也是中国工程机械行业未来的发展方向。我们将坚持不懈地创新,坚持不懈地借助资本市场助推,坚定不移地走出去,利用国际化的资源来提升国际化的三一集团。

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