记者：很多人将三一的一路披荆斩棘归因于超强的执行力，这是如何练就的?

　　唐修国：三一的执行力来自领导和员工的共同诚信。在这里不能讲假话，不能虚干，要真刀真枪实干，否则没有所谓的速度。每一个人都有一个岗位，都有一套作业标准，就像体操动作一样，标准动作之上就可加分啦。这就是我们强调的“无功便是过，创造才是能。”

　　另外，三一“宽容失误，不许重错”，我们不怕失误，怕的是重复出错，不要在同一个地方摔两次跟头。

　　记者：我们知道，强调超强执行力往往难免冷血，与此同时，三一如何解决提高员工满意度的问题?

　　唐修国：我们有一句话，“让员工过上富足而有尊严的生活”。为了实现这一点，我们的领导者率先垂范，做好榜样作用的同时，要帮助员工成功。当然这过程中也有人离开这支队伍。有一部电影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一个有个性文化的企业，留下的是热血的奋斗者。

　　三一最适应的就是奋斗者，他不适合所有人。所以三一不是提高所有人的满意度，而是将提高骨干员工的满意度作为我们的工作目标，三一“帮助员工成功”等做法都是在提高集团骨干员工比例。与军队作战一样，三一也是带兵打仗，我们要带领一支有战斗力的团队。

　　管理是改善的艺术

　　记者：三一始终宣称为“缔造世界第一品质”而努力。这可是您在2008年成立精益质量总部的初衷?这与之前的质量管理有何不同?

　　唐修国：三一几乎经历了改革开放以来质量管理的各个阶段。

　　精益质量管理是2008年由我主张引进落实的，那时企业生产经营处于粗放状态，没厂房就盖、缺设备就买，缺人就招。当时经济形势好，企业发展快，盈利能力强。但我们在思考，这样的模式能持续吗?浪费太大了，员工不知道液压油、刀具(相当于1000把菜刀的价格)等等多少钱，也不关心。我先是读了《改变世界的机器》，之后是《精益思想》，最后开始落实精益制造，并非减少投入，而是消除浪费，不断地提升品质。

　　记者：如果不在2008年经济危机之前走出精益质量这一步，未来的三一是否会面临风险呢?

　　唐修国：我们在国际上一直没有成为一面旗帜，我们今天所谓的企业成功，是借力国家发展的机遇而已。中国企业应该多跟美国、日本的优秀企业作比较，如果我们把自己放在它们国家，我们能生存吗?我们能实现盈利吗?因此超越不了它们，我们永远不能成为一面旗帜。

　　记者：目前，中国房地产调控仍将继续，铁路等基础设施规模较前些年有所下降，对行业和企业的未来，你可有隐忧?

　　唐修国：今天我们经济发展的总体水平充其量相当于日本上世纪50年代初的水平，相当于韩国、台湾地区70年代初的水平。中国经济增长空间还很大，还可以GDP保持8%以上的速度增长20年。即使宏观经济不景气，讲求精益品质的优秀企业依然是缺乏的，只有粗放的企业才是过剩，容易被淘汰。就像女孩子买衣服，永远买最漂亮的那件。这与危机无关，与企业自身管理有关。而管理就像建金字塔一样，一点点积累而成，它不是革命性的，而是一种改善，目标是“尽善尽美”。