更大的改变在于，这其实是一场管理模式的变革。作为如今三一重机的一把手，俞宏福感受颇深：“所有的过程必须标准化，要受控。管理思维定式要改变。”

　　在以往的采购上，同一种零配件可能来自于不同厂家，而且价格是主导考虑因素。但是，因为机器人对零配件的一致性要求极高，三一重机开始要求供应商提供自己指定的材料。而这一点也直接反映到管理制度中，在材料的选择上，一致性成为首要指标。

　　其实，伴随2008年三一重机第一批4台焊接机器人和2台切割机器人应用成功，三一集团的精益生产也轰轰烈烈地展开。机器人配套设备和生产流程的改善正得益于此。当然，机器人的推广又反过来推进了三一精益生产的深入，“使用机器人，在很多方面不想精细都不行。”俞宏福说。

　　2008年以后，机器人开始大规模在三一重机推广。此举大大提升了产品的稳定性，其挖掘机的使用寿命大约翻了两番，售后问题下降了四分之三。“而且一个焊接机器人的效率大约相当于四五个焊工，大大提升了效率。由于规范了管理，又进一步提升了整个生产体系的效率。”俞宏福欣慰地说。不但如此，机器人的使用减少了工人数量，管理模式的重心从原来的管人转移到了管理设备上，相对而言，管理设备要容易很多。

　　当然，尽管机器人和人不一样，但机器人对管理者的要求依旧很高。也就是说，机器人每天不知疲倦地工作在生产线上，也要把这些无生命的设备看成是有生命的，如同维护我们的健康，不生病或少生病。这就对维护提出更高的要求。

　　田文胜直言不讳地说：“如果没有机器人，挖掘机上不来。我们专做挖掘机产业的现代化管理就没有质量保障系数。”

　　从点到系统

　　虽然扩大了规模，但早几年三一重机对于机器人的使用，仍然停留在点上，而非系统化集成应用。到2010年，三一重机已经实现销售12000台，成为首家产销过万台的民族挖掘机企业。次年起，他们开始更多地发挥机器人的智能，让这些“战将”真正规模化，成为一个体系。

　　以在三一重机占主体的焊接机器人为例，焊接结构件的机器人使用率已达80%。它们被加装了站点控制器，作为生产车间的一个单元，通过无线网络和其它站点保持联系。所谓其它站点，还包括车间其它设备，比如：数控加工中心，AGV(即自动导引车)。

　　而整个生产线的控制等级分为三级：基础级的站点控制器、处在同一功能区内的设备以及一个中间级的区域控制器，最后还有一个最高级的生产线控制器，实现生产线的信息交换和状态监控。通过三个层级的控制系统，AGV小车自动完成工件在焊接、机加工等工位间按工艺流程的移动。

　　换言之，这些机器人真正像人一样，形成小组，紧密配合，集体作战。从进料到出料，流程严谨。一旦某台机器人出现故障，后道工序的机器人会自动停止工作。

　　现在，从第一道工序到最后，三一重机的整个生产流程几乎处处可见机器人的身影。人，既是指挥者，又是协作员，比如：工件上机器人的焊枪无法触及到的拐角处，就需要人工补焊;还有一些特殊工艺，也需要工人亲力亲为。

　　机器人纵然再强大，风险依然会有。“产品的一致性，既包括一致的好，也包括一致的坏。怎么避免一致的坏，做到一致的好，这是关键。”俞宏福说，“如果使用不当，机器人对企业的伤害也是巨大的。”

　　即便如此，他仍然坚信，在中国人口红利减弱的背景下，中国工业化要创造新的竞争力，必须进行变革，企业对机器人的使用一定会越来越多。但是，“机器人不是单一机器的概念，它是一个体系，需要我们事先去筹划，需要改变我们的思路和管理方式。”俞宏福强调。