记者：其实刚才你谈到很多问题，包括员工的内部培训所引起的一些误解，在大部分的情况下，三一都是第一次面对。

　　向文波：不能说三一是没有问题的企业，三一这么快速扩张，各级人员的素质也参差不齐。要求所有的管理人员都那么称职，实际上是做不到的。

　　因此，在整个执行过程中，可能有各方面的问题。比如和员工的沟通，这么多的事业部，有的人力资源部管理水平能力高，有的水平低，有的方法简单，有的方法粗暴，我从来不否认这些问题的存在。

　　记者：那如何有效地去解决呢?

　　向文波：这是一个过程，这种管理能力的培养会是一个长期的过程，而且这个过程中你必须付出代价，总是会有新的问题出现。一个问题都没有、人都非常优秀、都能胜任本职岗位——这对于一个快速成长的企业来讲是不可能的。我们之前都在提“每年再造一个三一”，组织体量已经那么大，怎么可能没有这些问题。所以，我只能抓住主流发展和成长，其他问题只要不致命就OK了。

　　记者：你现在可以看到的短板是什么?

　　向文波：所谓的短板和优势都是比较来的，其实就三一而言，我觉得我们各方面在行业里面都还是有优势的。当然一些方面的差距也的确存在，比如说我们研发投入很大，但是回报不如预期。我们有一万人的研发队伍，我们其实应该能比现在做得更好。再比如说对待员工的方式，我们本以为做得足够好，但还有员工不满意，这也引发了那么多的关于裁员的负面消息。我们也在找原因，可能是媒体关系管理得不好，也有可能是内部员工管理的方式不好。

　　记者：你也提到过，三一正面临一个重要的转折点，就是由原来的内生式的增长转变成内生和海外并购并驾齐驱的战略。

　　向文波：此前(在收购德国大象之前)我们并没有做过并购，甚至碰都不碰，一方面不想去惹什么“钻国家制度空子”此类的麻烦，另外也有企业发展规模的问题。我们是从零开始的，那个时候一没钱，二没品牌号召力。但现在三一的情况已经发生变化了，这个时候的并购不是说你想不想做的事情，而是必须去做的事情。不并购大象就会影响行业竞争的地位，甚至危及到三一的生存。将来企业规模大了以后，主要的扩张方式就是并购，并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。如果这个时候你再靠真刀真枪地把别人干掉，那会杀敌一千自伤八百，代价很高。

　　记者：那如何去控制海外扩张的节奏?

　　向文波：三一看起来已经很庞大，但我个人觉得还不大，因为我们在全球现在也只是排在第六。在中国，我们要保持绝对的领先地位，所以竞争的应该是国际市场。但又不是在欧美，而是在发展中国家，也就是在“第三战场”。欧美有自己的工程机械产业，我们去打他是非常困难的。所以，主要的战场是那些工程机械产业不发达的发展中国家。