1月9日晚间，三一重工临时股东大会公告称，公司注册地址已经变更至北京。这也意味着即便搬迁起因和过程争议甚多，但2013年起，受惠于北京作为总部经济的人才、环境等利好，三一重工的国际化将进一步提速。

　　来自三一内部的消息也显示，梁稳根等高管已经在北京办公，国际化十年之后，三一重工“第三次创业”的决心可见一斑。

　　记者：2012年，三一重工的国际化明显提速，国际化也不再限于海外投资，而是自主、并购、合资并行，这意味着什么?

　　向文波：三一重工把国际化看成第三次创业。按照董事长(指梁稳根)的说法，如果三一重工不能成为一个国际型企业，充其量只是中国一个比较大的个体户。

　　2002年，三一重工已开始国际化尝试，但目前还在初级阶段，出口只占销售额约5%。我们希望到2015 年，能有30%营收来自海外市场。现在，公司在美国、德国、印度和巴西建成了自己的制造和研发基地，按规划要在全球30 多个国家建立服务中心、产品的组装中心等。目前，三一重工的产品销售和服务体系已经扩展到100 多个国家，基本上已经完成国际化布局。

　　我们的国际化有两个基本策略。一个是本土化，就是要扎下去，生产出满足本土市场客户要求的产品;同时希望人才本土化、文化本土化。另一个是聚焦。我们聚焦重点市场、重点产品，不是“天女散花”，而是有选择地去做国际市场，把三一重工成熟的产品销售到我们认为合适的市场。

　　国际化中，我们注重自主投资，而不是依靠兼并和重组。但并购大象属于战略并购，可遇而不可求，以后遇到了还会毫不犹豫出手。

　　记者：2012年上半年，三一巴西、印度子公司已开始实现盈利，十年才能如此，是否意味着国际化并不容易?

　　向文波：国际化肯定不容易，但又是必须做的，不是可做可不做，是“被国际化”。比如说，中国市场已经完全开放，全球工程机械制造企业都进入中国，中国市场已经是全球市场的一部分。

　　同时，从三一的理想来讲，我们希望把三一打造成一个世界性品牌，要实现这一目标，没有国际化肯定无法实现。

　　再次，企业本身的可持续经营也需要国际化。一个大企业，如果市场过分集中，系统性风险就会增大，市场多元化有利于提升企业抵御风险的能力，而市场多元化就是国际化。

　　当然，国际化也没有想的那么难。全球真正有工程机械制造能力的企业很少，主要是欧、美、日、韩。到现在为止，三一还没有想去日本和小松、日立竞争，到美国与卡特彼勒竞争，到德国与沃尔沃竞争。

　　如前所述，三一国际化首先是到不具备工程机械制造能力的广大发展中国家去“复制”三一重工的竞争优势。我们在中国的经验完全可以全球化复制，比如说研发优势就和地域没有关系，不管将来走到哪里，研发中心还是在中国。服务优势也可以复制，我们主要的竞争对手是欧美日韩的企业，它们的问题是优秀人才多已离开制造行业，同时，人工成本很高。而三一重工完全可以向全世界各地派出中国的服务工程师。

　　需要强调的是，我认为三一重工的优势还会得到进一步强化，在美国、德国这些发达国家，三一重工可以通过设立研发中心和制造中心，进一步改善产品质量。

　　记者：但不同市场的需求并不相同，如何解决外派人才在当地的本土化?

　　向文波：确实，国际化最大的挑战就是如何满足不同区域市场的客户需求，以什么样的方式更好、更快地满足他们的需求。市场不同、文化理念不同，客户的需求、使用习惯都不一样，这都需要我们去理解，需要高素质的员工队伍去执行和满足。

　　但万变不离其宗，客户的需求无非是产品和服务。三一重工恰好有两项费用不受预算控制，一项是研发费用;另一项是针对员工的培训费用，这些培训不仅包括营销服务人员，还包括工人、操作手等。