结构性失衡

　　倒逼转型海外

　　不能不说，谭旭光的海外之路，一定程度上是被逼出来的。

　　2009年6月18日，以潍柴控股集团为主体，联合山东工程机械集团和山东汽车集团，成立山东重工集团。成立伊始，山东重工集团就提出了宏伟的战略目标:到2015年实现销售收入2000亿元，2020年实现销售收入3000亿元。

　　然而，仅靠当时山东重工的产品和市场结构，谭旭光知道，这一目标几乎不可能实现。潍柴的主业是发动机，10升、12升发动机做到了全球第一，但由于产品集中度过高，难以再有大的突破。山推的推土机做到了全球第二，但即使是做到全球第一，也只是工程机械领域一个非常小的行业，一年的市场容量也就在一万台左右。

　　以工程机械为主业的山东重工集团另一个软肋是过于依赖投资。谭旭光说，潍柴过去10年的快速成长，与主要靠投资拉动经济增长的发展模式密不可分。在今后中国经济发展模式要转向以消费拉动为主，“潍柴速度”已经不可复制。

　　还有更让谭旭光担心的是，整个集团高度依赖国内市场。公司产品国内市场占到了93%，只有7%出口国外。要解决周期性波动带来的问题，必须毫不犹豫地走跨国并购这条路。

　　当谭旭光在2009年为山东重工集团确立动力总成、商用车、核心零部件、工程机械、游艇五大业务板块时，很多人对他的“游艇梦”表示了深深的怀疑。不过，在谭旭光的心中，他的跨国并购之路正渐渐成型。

　　其实，包括很多国际知名公司在内的CEO也都搞不明白，潍柴是一个专业生产发动机的公司，为什么要进入游艇产业?现在人们明白了:通过重组意大利法拉帝集团，山东重工要实现的是结构调整的重大突破。

　　谭旭光说，发动机业务完全和投资相关，而奢侈品的消费与经济周期关联不大，买游艇的人都是有上亿乃至上百亿资产的有钱人，他们的消费不会因经济波动而减少。从业务结构来讲，重型卡车、发动机、推土机等在经济波动周期的前端，叉车在中端，而游艇等高端消费品处于末端，通过并购，山东重工受经济波动的影响会越来越小。

　　引进海外智力

　　突破体制障碍

　　多起的跨国并购，让谭旭光这几年长时间奔波在国外，考察、谈判、签约，两鬓又多了些许白发。去年一年，他出国12次，行程30万公里，其中在欧洲就有4个月。很多时候，连睡觉也是在飞机上，一下飞机就直奔谈判现场。在谈判过程中，他的对手有世界顶级的华尔街高手，也有世界500强的CEO;有被别人赶出门外的时候，也有仰首进入谈判会场的时候。

　　并购，是需要资金实力的。此时谭旭光的口袋里，并不缺钱。从潍柴动力在香港上市一直到去年，一共赚了320亿元的税后利润。在投资了150亿元建设新工业园，潍柴还有170亿元一直放在银行里没动。

　　钱不是问题，但国际化经营管理能力却不是能够用钱买来的。

　　2008年在投标博杜安的最后时刻，谭旭光召开了一次办公会，当时大家对收购博杜安意见也不一致，他提了两条:一是通过并购博杜安，可以用最少的钱去试一试国际化企业如何经营;二是可以直接进入15升发动机领域，在此基础上开发新产品。并购法国博杜安，企业在经营规模上走出了一小步，但在国际化经营上却迈出了一大步。

　　最难的，是跨国文化融合的挑战。

　　谭旭光说，在语言沟通、生存环境、思维行事方式等方面，双方存在的文化差异是很大的。他与法拉帝先生第一次见面时，讲潍柴“责任、沟通、包容”的企业文化理念，法拉帝说他非常认同“沟通、包容”文化，但把“责任”省略了，他们认为自己的利益就是第一责任。

　　谭旭光一直对他的团队强调，要树立全球思维。文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。

　　文化，也体现在对待人才的态度上。这几年，山东重工通过海外招聘和社会招聘，引进了一批优秀人才，其中近百名海外人才，但与集团国际化发展的要求相比，还有很大差距。他提出要在五年内，使管理团队中的国外人才达到20%。

　　吸引人才，留住人才，充分发挥人才的作用，在薪酬、管理等体制机制方面，山东重工面临的挑战不小。谭旭光说，并购法拉帝公司后，集团为法拉帝聘请了一位新CEO，当时定的薪酬是一年120万欧元，就是1000多万人民币，这是在国外聘请一位CEO的市场价格，但我直到现在还是一年60万左右。我们是国有企业，这是两种不同体制存在的必然差别。我们不能用我们的标准来衡量和要求他们，只要你能管好这些公司，能胜任岗位，我们就要让薪酬标准完全和欧洲接轨。