另外就是范围不一样，我们这次强调端到端的流程，比如说，从客户提出需求开始，一直到公司内部订单的管理，到采购、生产、交付、服务、回款，最后到产品全生命周期的维护，这就是端到端的管理，所以说这个范围是非常大的。以前，我们做的流程都是局部的。比如说，各个职能部门只做和他相关的流程优化，各事业部只做他内部的优化，但真正的端到端，是从客户到客户，从市场到市场，所以这次流程优化的长度、跨度，跟以前比是完全不一样的。

　　再一个是深度。我们原来的流程不是一个规范的流程，真正规范的流程，是深入到业务活动层面，每一个角色，他应该做哪些活动，每一个具体活动应该有什么规则，然后围绕这个活动，应该怎么用KPI去驱动，这个人，在流程里面应该具备什么能力，都要有明确的定义，它是一个非常细的东西。打一个比方，在制造领域，我们都是有工作标准的，你这个机床怎么去开、怎么去设定这个参数、怎么去进刀、然后你加工多长时间、加工到什么样的尺寸、怎么去做质检，我们在做制造的时候，都知道每一个工序都有完整的作业标准，而且工人的工资跟加工的数量和质量都是直接挂钩的。但是，回到我们的管理岗位，以及其他的经营活动，大部分的流程是没有做得这么深入的，也很少有对应流程活动的KPI考核。这也是我们以前很多流程为什么老是跑不起来，老是不能执行的深层次原因。

　　总而言之，此次流程变革在高度、广度、深度上相比以前都有很大的区别，它背后隐含的方法论与分析方法，也都不一样。

　　流程变革是公司面对市场挑战与转型的必然应对

　　记：三一为什么要在这个时点引入流程信息化建设，流程信息化总体规划的实施对三一有何意义?

　　贺：实际上，我们去看一些标杆企业的话，会发现很多公司在碰到一个市场转折点的时候，就会开始流程变革。现在三一碰到一个大的转折点，第一个就是说，工程机械行业过去二十多年高速增长的阶段已经过去了，整个外部环境发生了巨大的变化，那么这个变化会给我们的战略、核心能力、组织做事的方式，都会带来一个挑战，所以必须改变，来适应这种大的市场变化。

　　第二个大的变化就是来源于我们的国际化。集团未来三年的目标是要做到国际销售占35%，相比标杆企业已经实现65%的海外市场，我们的差距很大，但是也说明有很大的发展空间。三一未来的增长很大一部分将会来自于全球化，而全球化会给我们做事的方式带来一个很大的挑战。过去在国内，流程差一点，做事没那么精准没关系，人海战术可以弥补，但是到了海外，就不一样了，再也不能延续那种粗放的方式去做事情，这是一个很大的挑战。

　　那么，这两个挑战带来的就是市场竞争的压力越来越大，对公司精细化管理，运营效率、运营能力，会带来很大挑战，这就要求我们要更好地控制费用，要更好地满足市场，研发能力要大幅度提升。总之，这一系列外部市场环境的变化，以及全球化的挑战，加上市场竞争带来的经营压力，就意味着三一必须变，也就是说，通过这个转变来顺应市场的变化，顺应战略重点的变化。从这个角度上来说，引入流程信息化，或者说进行流程变革，就是公司应对挑战，应对转型而做出的举措。

　　三一现在面临两个重大转型，一个是中国市场由多年的高速增长转变为平稳正常的增长，经营的主题由关注快速增长转变为关注经营效率和经营质量;一个是国际化，公司要由一个以国内市场为主的本土企业，转变为一个国际市场并重的全球化企业。这两个重大转型，对我们的经营战略和经营方式都提出了转变和优化的需求。通过流程信息化变革，建立流程化组织，可以大幅度提升公司的运营能力。用迈克尔·哈默的话来说，就是Faster、Cheaper、Better,就是更快、更省、更好地去满足客户需求，去经营我们的企业。这也是我们下一步要推荐学习的《再造奇迹》一书中的主题。

　　第二个问题是说为什么要先做一个总体规划，而不是直接去优化某一个核心业务流程，这个也跟我们这次流程变革的特点相关：

　　这次流程变革有三个特点：第一个就是系统性。系统性就是刚刚所说的，高度更高、跨度更大、深度更深。系统性就是要把企业看做一个整体，从整体上去优化，怎么样更快、更省、更好地满足客户需求，而不是从某一个部门去看运营的问题。所以从这个角度来讲，就需要一个整体的规划。举个例子，比如说存货过高，它可能就不只是商务部的事情，可能联系到前端营销公司的预测计划，前端如果有更好地管理销售预测的流程，来提高预测的准确率，这个问题就能更好地解决。所以它是一个跨部门的联动，这就需要一个整体的规划了。

　　第二个特点就是长期性。每一个流程变革项目都需要很多的人力、物力的投入，因为流程需要做得非常细。这个投入的很大的话，如果没有事先规划清楚，没有投入产出分析和时间的规划，流程变革就很容易半途而废。比如说，一个项目做一个月、三个月，甚至六个月还没做出效果，很多人就会困惑甚至出来反对，这个时候流程变革就很容易半途而废，就干不下去了。因为这种长期性，就要做好预算、做好时间规划和投入产出分析，这也是我们实施总体规划的题中之义。

　　第三个是艰巨性。我们看其他的标杆企业，每一个项目投入都比较大，大家工作量也很大，但是公司的资源又是有限的，我们不可能同时做所有的事情，一定是在一段时间之内，去做最重要的事情，所以就有一个优先级的判断，需要去取舍，需要去规划路径。现在我们就面临一个压力，每个部门都想做流程信息化，但是如果公司眉毛胡子一把抓，那注定要失败，因为资源有限嘛。所以基于这点来讲，必须要有一个实施路径的规划。正是基于这三个特点，公司确实需要先做一个总体规划，以此去推动后面的一系列流程变革。