C　构建跨部门平台破解“大企业病”

　　略懂管理的人都知道，企业越小越好管，反之，规模越大、部门越多越难管。在经济报道领域，我们也称其为大企业病。在潍柴这样恐龙级的大型企业里，如何管得到一个部门、一个人，管得住一台机器、一个钉子?

　　王巧荣介绍，质量问题的解决需要多个部门的通力协作，而在大型制造企业，与技术层面的问题相比，人与人、部门与部门之间的沟通反而是最难的。为了解决这一问题，2011年，潍柴动力产品质量委员会(简称PQC)正式成立，搭建了跨部门沟通协作的工作平台。

　　设立产品质量委员会的灵感与大学里的学术委员会相通。在大学里，院系众多，为保证学术研究的独立性和精英培养，独立于行政管理之外的学术委员会由此诞生。

　　据了解，根据质量问题的层级和严重程度，潍柴的PQC分为公司级、产品系列级、生产厂级，每一级PQC都由采购、设计、工艺、制造和质量人员组成，分析问题时由来自不同部门的人员共同参与、各抒己见。这样一来，对问题的分析能更加全面周到，避免了片面性，有利于找到问题出现的真正原因。

　　“建立PQC后，最大的变化就是效率提高了。”王巧荣说，以产品漏油这种常见质量问题为例，一般由销售部门提出，工艺部门负责解决。按照原来的办法，大家都是照规定办事，但一遍一遍问题却解决不了，或者严重拖延。如今，通过PQC，两次集中调度就能轻松解决这一问题。

　　D　销售公司成研发部门“客户”

　　根据王巧荣的观察，除了制度好，采用怎样的领导机制也很重要。

　　比如，去年下半年公司开始启动的“售后重大质量管理改进项目”，牵头人不是质量部的，而是管营销的老总—潍柴动力执行副总裁、销售公司总经理冯刚。对冯刚而言，发动机用户是他的客户。而在企业内部，冯刚就变成了质量部、生产厂、工艺部门和研发部门需要服务的客户。而这正是潍柴2012年以来企业宗旨由“用户满意是我们的宗旨”向“客户满意是我们的宗旨”转型的一个例子。

　　服务客户，光有意识还不够。2011年3月，潍柴下发《质量保证系数评价管理办法》，质量工资正式施行，将实物质量与各部门绩效挂钩，真正实现了质量考核与全员挂钩。在严厉的质量工资面前，全员质量管理可不再是纸上谈兵那么简单。

　　都说“喊破嗓子”不如“甩开膀子”，潍柴的经验告诉我们，质量管理不是认证出来的，也不是喊出来的，而是做出来的。提高“山东造”的质量，“质量强省”还需要更多像潍柴这样的经济王国。