深化培训：思想习惯与行为习惯并进

　　说到做精益，桂林福达并不是第一次。早在2011年，该公司已经开始导入了精益，在咨询公司的指导下做了13个精益项目，且90%达到预期目标，给如今的精益供应链项目积累了经验。结果是虽然做出了项目，但精益思想并没有深入员工的意识里，所以，如何让参与到精益改善项目中的所有员工，都清楚地知道自己是在做精益，而不认为这些是繁琐、多余的事情，让他们的思想习惯与行为习惯同步起来，这时候培训就必须跟上。

　　福达公司生产车间

　　意识到培训的重要性后，桂林福达派出了4名专员参加玉柴股份开展的精益培训，期间无论出于何种原因都不允许换人，以确保其学到连贯、系统的知识;在公司内部组织自上到下40人次的精益培训，在车间里展示精益看板，宣传精益知识，让员工充分地认识精益知识及其带来的成果。

　　就这样，短短的几个月过去了，精益思想便在员工的心中扎下了根，管理人员逐渐改“拍脑袋”的方式为“以数据和事实为依据”的方法来处理问题;一线员工也有意识地将精益运用到自己的工作岗位中。据了解，截至今年10月底，桂林福达的大、小创新项目已达80多个，较去年全年30多个，不只是翻了一番。

　　走在桂林福达的生产车间里，你不难发现精益改善后的痕迹。瞧，各条生产线改用的导轨小推车运送曲轴，减少了员工来回装吊曲轴的动作浪费，还由于小推车前后两端设计合理以至排除曲轴磕碰，从而减少了制造不良品的浪费;在精铣主轴颈、精铣连杆颈工序上增加冷却水箱，使加工出来的曲轴轴向长度稳定受控;抛光工序在原来过滤装置的基础上增加磁性分离器对煤油进行过滤上，提高煤油的清洁度和利用率，避免了曲轴在抛光过程中的划伤。

　　目前，桂林福达各车间的生产现场十分整洁，这很大部分要归功于在制品数量的减少。据了解，去年桂林福达的在制品的天数在20天左右，当时车间几乎是到处都堆放着产品，在运用精益工具后，该公司根据每条生产线的特点，计算出每道工序的流转时间，再进行相应调整，将在制品的流转天数控制在10~11天，生产环境自然得到了很大的改观。桂林福达副总经理黎宏坤说：“在制品少了，自然就减少了一些搬运浪费，甚至还更方便员工区分在制品、返工品或是废品，减少了不必要的加工浪费，从而提升了产品质量，也减少了在制品成本，使公司的资金得到更有效的利用。”

　　持续渐进：星星之火可以燎原

　　按常规，做项目仅靠该公司自觉地在内部推行，没有外部的催促与监督，就等于处在一个毫无压力的状态下运行，其进程不会太快，效果也不会太好。因此，有了玉柴股份推行精益供应链项目这股东风作的推动，桂林福达在精益的路上跑得更快了些。

　　转眼，刚做完一期项目还没来得及将进行系统总结的桂林福达，又接到了玉柴股份采购部发出的关于上报二期项目的通知，于是他们又进入申报项目的忙碌准备中。桂林福达质量部副部长、精益项目组组长蒋海燕说：“跟着玉柴做精益，想慢点都不行。”

　　毕竟精益改善是一个持续渐进的过程，即使要加速，也只能保持在适度的范围。桂林福达总经理助理、精益项目组顾问覃月芳感慨地说，“精益改善是一个持续渐进的过程，仅做一年，绝对没意思;做两年，效果不明显。而做到了三年，就好比星星之火，可以燎原一般，能为桂林福达实现100亿目标奠定坚实的基础。”