福田戴姆勒自2012年合资运营以来，已过去近两年时间，合资公司运营情况如何，是业界关注的焦点。

　　成功融合

　　业内人士最关心的莫过于福田戴姆勒合资后正式运营一年半以来，双方整合情况如何，是否顺利融合?其业绩表现又如何?“到目前为止，我们基本用了一年半的时间，就把合资公司已经纳入一个比较正常的管理轨道，这种整合的速度在国内也算是较快的。”福田戴姆勒总裁吴越俊表示，从总体来看，合资后的整合效果还是比较成功的。

　　“我们克服了两个完全不同背景公司在文化上的差异，对重新组合成的新公司的组织、制度、流程进行了重新再造，实现了管理与文化的整合、市场业务的增长。”吴越俊说，“合资后，我们面临着重新组合的一个全新公司，要实现两个公司的融合，其实非常具有挑战性”。

　　2013年的优秀业绩，印证了福田戴姆勒合资公司的顺利整合。2013年，福田戴姆勒销售欧曼中重卡10.5万辆，比2012年的8.2万辆增长了近30%，市场占有率达15%，提升1%。“在收益上面，我们也取得了非常好的成绩。合资之初的2012年公司财务出现一些亏损，但在2013年迅速盈利。”吴越俊透露。

　　福田戴姆勒合资前，国内已经有不少的商用车合资案例，大多数并不成功。因此，即使福田戴姆勒改变了“以外方导入车型和品牌为主”的合资模式，其成立之初仍有一些质疑的声音。为何福田戴姆勒的合资能走得这么顺利呢?“中方一直在合资中牢牢把握主导权，虽然外方的管理与技术更具先进性，但中方更了解中国市场。” 吴越俊一番话揭示了其中的奥秘。

　　意在2023年

　　“欧曼2016年要做重卡行业老大”这一目标，已经令业内人震惊不小，但事实上，福田戴姆勒将更高的目标设在2023年。“我们真正的目标是在2023年，要成为价值领先的企业，除了销量以外，要在各个价值链上成为行业领先者。”吴越俊说，欧曼花了12年时间站稳脚跟后，公司到了一个新的发展阶段，就需要建立更高的目标。

　　“要做第一，就一定要造出第一的产品，要有最好的研发体系。”吴越俊透露，目前福田戴姆勒已建成独立的全新研发中心，一期投资五六亿元的实验中心今年也要开工，后续还要再投资十几亿元。

　　产品之外，经销商网络与服务也必须提升。“我们未来要引进戴姆勒的知识资产，对经销商进行标准化的管理。”吴越俊认为，经销商的能力会成为厂家的核心竞争力。

　　此外，吴越俊还特别强调，福田戴姆勒的企业管理水平也必须得到大的提升，要有效注入戴姆勒元素，推动内部各项转型。“福田戴姆勒合资公司是始于中国、意在世界的。”吴越俊一言，喻示着福田戴姆勒不仅要成为国内行业领导者，还将同步于福田汽车的国际化战略。