纵观2011年各重卡厂家的商务政策，我们不难发现各家企业均在积极强化服务体系，鉴于此，华菱重卡却显得与众不同——提出要构建、强化华菱公司全价值链的“大服务体系”，紧跟华菱重卡产品技术的发展步伐，完善业务链条，从“维修服务”盈利模式向“销售+维修保养+水平业务”盈利模式转变。

　　近年来，华菱每年都要举行服务技能比武大赛。这已成为传播华菱企业文化、推广华菱新技术、提高华菱网络服务技能和增强网络凝聚力的重要活动。随着华菱重卡新品的不断推出和新技术的不断应用，华菱重卡的科技含量日趋提高，不断普及新知识、传授新技术已成为华菱重卡营销服务的重要工作。华菱强有力的服务保障体系和快速及时的服务也赢得了对手的尊重，并促成了国内多家大型物流公司和工矿企业最终选择华菱，这也充分说明了产品同质化的今天，完善的服务保障已成为重卡制胜的关键。

　　在华菱公司2011年商务大会上，出现了这样一个画面：来自华菱公司技术中心、质量部、制造工艺部、物资管理部以及营销管理部等全价值链的成员坐在一起仔细聆听了客户对产品投诉的原声录音，思考、讨论如何更好地提升服务。让全价值链成员聆听客户的声音，这既是此次服务会的一个引题，也是华菱构建“大服务体系”的具体表现。

　　华菱公司技术服务部总经理刘世良在华菱2011年商务大会上做技服报告时讲到：“曾经有同事问我，市场形势好华菱商用车就好;市场形势不好的时候，华菱重卡经营就比较困难，华菱今后如何跳出这个周期规律?”对此，华菱的回答是：“靠服务来保持华菱的持续稳定的增长。”商用车的竞争在各个领域将最终走向同质化，要提升华菱品牌的魅力必须依靠服务来做支撑，通过做好做细来避免同质化竞争。然而，单纯依靠过去服务保障部来面对客户显然不适应当今市场竞争和品牌建设的需要。从产品到用户，每一点一滴的失误累积在用户满意度上，其结果将放大得十分惊人。据调查，当研发、采购、质量、工艺、销售、物流、售后服务每个环节做到80%的时候，用户的满意度感受只有17%;当各个环节做到100%的时候，用户的满意度感受就有100%;当各个环节做到110%的时候，用户的满意度感受则可以达到200%。

　　因此，刘世良要求全价值链要深刻理解“大服务”的内涵，通过主动服务来不断提升客户满意度，通过服务转型来创造竞争优势;服务不只是服务部门的事情，需要全价值链协同作战，建立一个快速解决市场上出现各种复杂问题和客户要求改进的问题的体系和流程。

　　“以客户为中心”全价值链构建 “大服务体系”

　　基于以上的分析，华菱公司在2011年努力构建的商用车大服务体系包括：全价值链“以客户为中心”，构建主动生产质量保证体系，从源头上预防和减少用户抱怨发生;对可能发生的质量问题，构建完整的预防体系;对已经发生的质量问题，面对市场构建售后紧急服务体系，最终保证使用华菱的用户称心满意。