典型案例一：班组高效协同，筑牢精益根基

　　各单位的班组管理独具特色，但如果“各自为政”，即使个体再强，整体也是一盘散沙。为此，玉柴股份公司在11个试点班组取得优异成绩的基础上，将精益项目班组数量拓展至104个，参与的班组成员达1700人，逐渐格局了一套有助于高效协同各班组力量的项目管理机制。项目组制定了精益班组项目导图，明确了实现目标的一系列对策和活动标准，使各单位的班组管理既能保持各自的特点，又能 达到协调一致的基本要求。项目组依靠协同高效的“百团大战”，如期完成了各项目标。在反省会中发现问题3000多个，改善了2180个;完成在岗培训2500多次;在小团体改善活动中，发动机一厂的班组设备质量故障率由4.02%下降到0.29%，发动机二厂的作业时间改善率提升了12%，在保安全、提质量、降成本和增效益等方面取得了丰硕成果。

　　典型案例二：实现一个流生产，物流改善成本直降20多万元

　　如果说铁水是铸件的血和肉，那么砂芯就是铸件的筋和骨。铸造厂缸盖制芯物流改善项目通过物流、现场作业、可视化看板管理等三大方面进行了“伤筋动骨”的改善，提高了砂芯质量和生产效率，降低了成本，改善了整个生产流程。

　　项目组通过全员查找过程浪费，进行现状改善分析，对员工有价值的建议进行奖励;通过量化找出现场损失：砂芯库存多，员工把时间耗费在寻找、搬运等不增值的动作上;砂芯流转周期长达48小时。

　　项目组同时确定了三大影响因素：一是没有形成一个流生产，工序间需进行储备;二是员工的生产效率不一致;三是砂芯库存过多。

　　针对这三大因素，项目开始推行射芯、修芯、钻孔、组芯、浸涂、烘烤一个流作业;推行在线组芯一条龙作业，避免重复劳动，实现动作单一化、标准化;推行砂芯库存目视化管理，合理安排生产。在推行改善的过程中，项目组运用了大量改善工具，如意大利面条图、作业动作(要素)分析、定点摄影、价值流程图、工艺流程分析图、标准作业指导书SOP等。

　　2012年底，铸造厂缸盖车间制芯工段最终实现了目标——砂芯库存数量从484车降低到280车，砂芯流转周期从48小时缩短到32小时，两个指标的达成率分别为136%和166%。一个生产周期减少库存积压87万元，直接减少砂芯车和降废成本23万元。

　　典型案例三：排气管免费“烧水”，每年降低成本27万元

　　玉柴动力公司在两缸发动机的试机台架排气管上安装了双通小水箱，利用台架排气管“烧水”供给试机用，使进水温度快速达到试机工艺要求，缩短柴油机性能调试前的磨合等候时间，提高两缸发动机试机效率10%，降低平均油耗0.8kg/台。

　　为提高试机效率，玉柴动力公司对试机全程进行把脉，针对性能调试前柴油机磨合时间过长的问题追根溯源。工艺要求试机性能调试的进水温度必须控制在65%℃~85℃，并利用调节器自行调节使试机进水保持在这个幅度的恒温状态。

　　通过技改后，柴油机为了达到技术要求的水温而延长的磨合时间大幅缩短，尤其是第一台由原来的3600秒缩短到1200秒，第二台以后每台提效600秒。以11个台架每天生产130台两缸发动机来计算，每天节约试机工时27小时，减少柴油损耗104kg，全年降低成本27万元。

　　持续改进是精髓

　　每一件事情，每一个流程，每一道工序都没有十全十美的，都有持续改进的空间，只有持续改善才能不断进步，用智慧循序渐进地锤炼企业竞争力。

　　时至今日，随着玉柴股份公司精益制造一期项目、二期项目的顺利推进，玉柴股份公司所取得的持续进步为企业创造了良好效益，并潜移默化地影响和改变着员工的思维方式和行动准则。

　　玉柴股份公司总经济师王炜表示，精益为玉柴人注入了“持续改进”的无穷动力，为玉柴人找到了一条在外部市场疲软之时，重塑竞争力的“内涵增长”之路。

　　2013年，玉柴将持续推进精益制造，优化、巩固、推广精益成果，全力打造精益体系。其中，玉柴股份公司2013年重点实施的“供应商协同改善”将选择有代表性的供应商，从全价值链的角度，共同审视和消除不增值的作业，实现玉柴与供应商“QCD”水平的同步提升。