机械制造专业毕业的蒋磊，1996年大学毕业后加入徐工集团，先是在质量管理部门和技术工艺部门工作。4年之后参加了企业级的质量管理处长的竞聘，虽然考了第二名，没有当上质量管理处长，但蒋磊成功地进入了徐工企业级的后备干部人才库。到2001年，在蒋磊工作了5 年之后，第二次参加企业级竞聘，成功竞聘上了企业团委副书记一职，后来又兼任宣传主管的工作。然而发展道路的畅通使蒋磊更加向往职业的新高，在担任企业团委副书记的同时，蒋磊还参加了集团层面的徐工技校副校长一职的竞聘，虽然没有成功，但蒋磊成功进入了集团的中层干部储备库中。而在2007年，蒋磊再次参加徐工集团进出口公司副总经理的竞聘时，考试成绩前两名的同事都顺利进入进出口公司担任职务，考了第三名的蒋磊通过选拔，来到了现在的岗位上。

　　“不仅仅是中层干部，包括技术人员进岗职位的竞聘、技术工人选派出国的竞聘，甚至很多企业连主管的岗位都是竞聘制。徐工集团打造了一种公平、公正、透明的环境，由内而外让员工感受到，只要肯努力、有能力，就有成长的空间和晋升的机会，而全然不是依靠背景和资历”，蒋磊谈到。

　　多层次的学习、培养，发展人才无论民营企业还是外资企业，都趋向于使用成熟性人才，而像徐工集团这样的国有企业，从根源上的使命是成系统地去培养和储备国家的人才力量，在国企的工作考核和流程当中，人才培养和人才储备占了很大一部分。因此，近些年来国有企业最舍得在培训上下功夫，而徐工集团的培训体系是国有企业当中最完备的之一。

　　企业走出去人才走进来 海外人才的关注和探索

　　徐工在面临工程机械行业全球竞争中国化的同时，还同时面临产品走出去、企业走出去和人才走进来三个挑战。

　　以施维英公司为代表的国际化并购进程中，平稳过渡，留住核心员工，就是人力资源面临的首要课题。因此，短期内，徐工人力资源部关注了四个重点：一是要有清晰的企业发展战略和思路，增强人才信心;二是要有一个有经验的跨文化管理团队，提升企业的开放性;三是要清晰地了解并购企业的人力资源状况，识别核心人才;四是要有效借助外力，由专业的机构研究当地的政策、法律、人文环境，借人力资源服务公司之力实现平稳起步，例如在以巴西公司为代表的海外企业组建过程中，HR积极了解当地政策法律环境，实现顺利起步。

　　徐工一方面以市场化的眼光配好管理团队的同时注重二、三梯队的中长期培养，大胆批量化选送高潜人才到海外企业定期培养锻炼;另一方面，在高层管理者队伍配备时，以开阔的胸怀大胆启用社会成熟人才，特别关注长期在当地从事相关工作、了解当地政策的中国人，或长期在跨国企业的中国分支机构从业的外国人，他们的丰富实战经验可以避免公司走很多弯路，也有助于丰富人才的国际化元素，提升和当地政府及雇员的对话能力。

　　中西方文化的差异，是横亘在中资企业国际化道路上一条难以逾越，又必须逾越的鸿沟。据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。要减少文化冲突带来的负面影响，最首要的是有包容的心态，要融入当地文化，以当地人的思维来理解和行事，务必要拚弃对抗，提升自信心，以平等取胜，以更高水平的管理取胜。

　　海外人员派驻期结束后的工作规划已成为当今摆在众多跨国企业面前的新难题。在国外连续工作1年以上的人员，因文化和工作思路的差异，一般很难适应原岗位的工作。若希望海外人员在异国他乡为企业长时间服务，一是要提供海外人员完成阶段任务后的职业路径规划;二是要出台更多的关心关爱政策，解除海外人员对国内妻儿及父母的后顾之忧，必要时要适时出台家属随行政策，这也已被越来越多走出去的中资企业所接受。海外派驻人员长期生活在国外，随着工作阅历的增长，自身价值的提升，面临的诱惑也会增多，离职率会上升。因此，要根据海外人才的物质、精神和文化需求，建立健全对内有吸引力、对外有竞争力的海外人才留用机制。徐工正是用开放的态度，彰显人文关怀，扎实打造雇主品牌，使更多的人才聚拢徐工，成就未来。