组织变革

　　尽管身处农机发展黄金周期的前夜，但历史因素导致众多子公司都成为独立的利益单元，一拖集团需要通过组织变革，集中资源，加强内部配套单位的协调，提升内部管理水平。

　　在企业发展的困难阶段，一拖实施“分兵突围、分块搞活、分兵挺进的 ‘三分四层’发展战略”，鼓励子公司依靠自身优势突围。虽然激活了各子公司的积极性，但也造成了财务核算点分散的遗留问题，这些独立核算的子公司中既有独立法人也有模拟法人。王二龙希望逐步对模拟核算的子公司进行改革，将其核心核算人员和财务管理人员回收，加强集中核算进而加强管控力度，“分散核算的缺点就是子公司核算人员会顾忌本单位经营层的想法，实际操作行为受到环境的影响，无法保证几十个核算点都提供真实有效的信息。目前信息化手段成熟度足以支撑企业核算人员集中，提高会计信息质量，集中后集团核算人员对车间核算的要求也会更加严格。几十家单位的真实数据集中起来才能够真正支持集团的决策。”

　　尽管核算分散，但一拖集团对资金仍然采取了严格管控，全集团使用统一的财务系统，资金的流入和流出也通过财务中心进行统一管控。与金融机构的合作也是一拖集团通过财务中心进行集中处理。“首先用财务中心的沉淀资金满足企业的资金需求，无法满足才会与银行和金融机构进行拆借。由于一拖集团的优势，基本不会出现无米下锅的情况，所以财务中心的侧重点是将资金利用好，通过集中使用降低资金成本，发挥资金功效的最大化。”

　　出于集团整体利益的考量，集团要求内部企业生产采购先内后外，充分利用集团现有的设备，让固定资产发挥生产上的功效，进而降低固定成本，尽可能减少外协件，减少对外部资源的依赖。王二龙解释，尽管从单个公司的角度看从外部采购比从内部采购便宜，但是对集团整体而言却增加了成本。由于多年利益链的形成，一些子公司并不愿意进行内部采购，这就需要集团从财务上进行严控，由于支出都由财务中心管理，在支付通道上严格设置把关条件，以保证这一要求的贯彻实施。

　　同时在农机行业成本源头的采购环节，也是一拖集团大力强化管控的领域。王二龙表示，“由于拖拉机生产有一定的季节性，所以不能维持企业产量始终处于最大量，而是维持在一个平均数值，当销售生产高峰来临，提前生产准备的同时将一定量外包。”

　　为了降低采购成本，一拖集团建立了采购平台。所有供应商都要通过采购平台的一系列评审，产品质量、供应商的管理水平、供应价格、付款条件等都是对供应商的评判标准。所有子公司在采购时都要在采购平台列的名单里选择，这样对整个企业采购成本的下降、品质的管理也能起到帮助作用。

　　采购中心对钢材、轮胎等大宗产品进行大宗采购，议价能力较高。同时还能为供应商提供帮助，比如利用集团优势帮助其进行大宗进口和集中采购，供应商再从一拖进行采购，这样在保证原材料价格低廉的同时，一拖还可以对供应商所用的材料进行控制，在源头上保证了零部件的质量。

　　针对一拖集团这样体量的生产型企业而言，王二龙坚信信息系统的支撑必不可少。目前一拖集团已在十几家子公司进行了ERP系统的试点并获得成功，正在全集团的范围内逐步推广。王二龙指出，信息化的管理在组机厂的使用最为必要，同时也最具有挑战。组机厂是将整个拖拉机生产所需的全部零部件集中在一起，来自各子公司、各供应渠道的零部件都会出现在组机厂进入装配线，繁复程度可想而知，一旦在组机厂将ERP系统实施好，在其他专业零部件生产厂就会相对简单。

　　随着大马力拖拉机的推出，王二龙认为，提升大马力拖拉机价值势在必行，这就需要借鉴国外成熟品牌的售后管理机制，对产品进行全生命周期管理。而要实现这一目标，需要建立零部件的管理体系，这也是一拖正在努力的方向。王二龙表示，将零部件管理与ERP系统结合起来，每个零部件都有自己的识别号码，从生产出来到使用在哪台车上，需要全程跟踪。如果不这样做，在一拖的东方红拖拉机厂混入来历不明的零部件，或者生产的残次品流入社会中，影响了拖拉机的使用和品质，用户不会把责任归咎在零部件商，而是会认为拖拉机的品牌不值得信任，“零部件系统管理对品牌影响非常大。”

　　风险与机会

　　2012年末国资委对中央企业全面开展风险管理工作做出了要求。一拖集团的管理层迅速对内部风险点进行全盘梳理，将资金管控放在风险管控的第一位。王二龙表示，应收账款管理是重中之重，售出产品能否收回货款、融资租赁能否按期回款，从公司经营层、供货部门到营销部门都在时刻关注，整个生产链条都需要及时回笼资金的注入。一拖集团在应收账款上主要的困难来自于补贴收入，农补资金占总销售收入的30%，回款速度直接影响当年的资金运转。过去财政补贴由省级政府拨款，后来逐步下放到县，这导致回款速度变得非常缓慢。

　　王二龙把对投资风险的管控放在仅次于资金管控的第二位，“投资需要考虑产品研发的投入能否产生新的产品和技术，收购企业能否为企业扩大产能、发挥占领市场的作用，为扩大产能而投资的设备能否使产品品质得到提升，使整体成本下降。在现在的内控制度中对长期投资要进行事后评价，建立追究机制，增强责任人的责任意识。”

　　当然与所有生产型企业一样，存货也是一拖集团的重点风险管控焦点。与其他机械设备不同，农机并不是完全的市场销售行为，农民和经销商都在观望每年出台的补贴政策。补贴政策出台早，则市场就会启动较早，相反会滞后。王二龙表示，在这种政府补贴政策主导购买行为的市场模式下，由于每年的补贴侧重点都不同，因此企业生产无法按照去年的销售情况去预判，只能通过细致的市场调研判断大概方向。