目前一拖集团的存货规模约为16亿元左右，为1000余个经销商保证合理库存。同时库存的配比必须考虑农机销售明显的季节性特点：农机销售一般从春节前后开始启动，上年第四季度的生产就是为了此时的销售做准备，三四月既是销售高峰期，也是生产高峰期，需要动员所有供应商加班加点地制造，每年6月份，全年60%的销售基本完成，7月份秋收和冬小麦(2537,-19.00,-0.74%)的播种又迎来一个销售高潮，第四季度销售基本停止。由于季节性强，均衡生产的难度很大，压缩库存和保持销售旺季供货之间往往是难以调和的矛盾。

　　尽管存在着诸多既有的风险难点，但在王二龙看来，一拖集团的盈利提升空间仍然很大。

　　“做财务单单着眼财务，财务管理就不会产生价值。”王二龙更多的是在思考价值链层面的问题，“财务管理的平台实际上是在生产管理的每个环节，涉及到整个价值链条和未来发展。所以做财务管理要眼界开阔，关注企业战略。”

　　王二龙1986年大学毕业后进入机械工业部做审计工作，成为审计署成立后国内第一批从事审计的财务人员，当时负责的审计对象主要是一汽、二汽、重汽等从事工业生产的大型企业集团，因而对机械制造行业从外部有了较为全面的了解。1994年加入国机集团后主要在外贸公司从事工作，并从出纳逐步成为财务总监。2012年10月在干部交流的机会下，王二龙从中国汽车工业进出口总公司来到位于洛阳的一拖集团，担任集团财务总监。

　　有着丰富外贸经验的王二龙对一拖集团拓展海外市场的机会非常看好。“从产能上看，一拖集团完全可以在满足国内市场需要的同时，走向海外市场，充分使其发挥产能的边际效应。”王二龙表示，“现在许多固定成本已经是沉没成本，只要有边际贡献就可以成为新增的利润点。从行业上看，成为国际化公司时外销量应该达到总销售的15%到20%，一拖集团去年销售收入150亿元，外销仅有7000万美元左右，提升空间很大。”

　　不过王二龙认为，国际化不应是单纯地将产品卖到海外市场，而是将产品的研发能力和生产组织达到国际化，对市场的反应和营销政策的制定也要达到国际化水平，“产品国际化是个系统工程，应当是企业的综合能力向海外市场的延伸，将市场需求作为起点，改进产品适应市场;紧随其后的是售后服务的跟进，这也包括产品的定价。新进入市场除了产品质量要有所保证外，更多的是价格制定，要参考国际品牌和国内竞争对手，在出口产品的价格上有更多的灵活性，在保证成本的基础上，根据市场的不同阶段实行不同的价格策略。”

　　一拖集团CFO 王二龙

　　高级会计师、美国注册管理会计师。

　　1986年7月至1993年12月 审计署驻机械工业部审计局从事审计工作;

　　1994年1月至2005年5月 中国工程与农业机械进出口总公司，担任子公司财务总监;

　　2005年6月至2006年10月 中国汽车工业国际合作总公司，财务总监;

　　2006年11月至2012年10月 中国汽车工业进出口总公司，副总经理兼财务总监;

　　2012年11月至今 中国一拖集团有限公司财务总监。