在任职于卡特彼勒公司(Caterpillar)长达38年的职业生涯中，Jim Owens亲眼见证了这家建筑设备公司成功地从金融危机中起死回生，成为崛起于当今新兴市场的行业典范。在此次访谈中，10月31日刚刚卸任董事长职务的Owens将与大家探讨企业的变化、他的职业历程以及企业领导者在重新平衡全新经济现状中所发挥的作用。

　　经济衰退时期的管理：竞争格局已经改变

　　《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：Jim，与其他大多数首席执行官不同，您是一位受过正规培训的经济学家。这种独特的背景是否影响了您对全球经济危机的看法?

　　Jim Owens：从经济角度来说，卡特彼勒考虑的是具体的情境。因此，我们会在某种程度上预测未来的走势，以及我们将要应对的高峰低谷的波动情况。实际上，我们将这种工作细分到卡特彼勒公司内部的各个业务单位，因为支持业务发展的各种资产都与各个业务单位密不可分。因此，多年来，在卡特彼勒的战略规划过程中，我们始终非常重视这种上下波动的心态，因为每个人都倾向于保持乐观。

　　我们服务的行业涉及全球油气行业、采矿业，当然还有建筑业、住宅建设业，这些行业都具有明显的周期性。要知道，资本货物方面的波动甚至比宏观经济——也就是与之相关的以GDP表示的货币价值——方面的波动更大。因此，我们一定要为这些极端情况做好准备。

　　《季刊》：经济危机是否改变了卡特彼勒的根本战略重心或发展方向?

　　Jim Owens：没有。我认为，有意思的是，我们早在2004和2005年就已经制定了“2020年战略愿景”。现在看来，它很好地经受住了时间的考验。我们知道，全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，其增长速度是经济合作与发展组织国家的两至三倍。我们认为，这些因素正在推动着商品市场的发展，因此，我们在制定战略的过程中，充分考虑了这些因素，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样。

　　现在，事实证明，2009年全球经济深度衰退要比预期情况糟糕得多。我的意思是，这是自1938年以来最严重的一次危机。当然，不能说我们早在2004年制定计划的时候就已经预想到了情况会这么糟糕，但是，当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考：如果全球范围内同时发生这种情况，我们该如何应对。

　　正是这种未雨绸缪的做法使我们在经济低迷中受益匪浅。现在，我认为，我们必须牢记并且留心这样一个事实：在未来较长的一段时期内，在我们所服务的许多行业里，我们都可能会面临销售额低于趋势水平的情况。但是，我们可能也会看到重新回归到这种趋势水平的转机。不过，倘若这种转机出现，它可能会来得相当突然。

　　《季刊》：从个人角度来说，从经济危机中吸取的教训是否改变了您的领导方式?

　　Jim Owens：不尽然。在20世纪80年代初期的经济危机中，我在管理方面获得了大量的经验教训。对我们公司每个人来说，这次危机都是一次非常惨痛的教训，因为在将近三年的时间里，我们每天都要亏损100万美元。

　　那一次的经历刻骨铭心：从公司财务方面来说，50年来，卡特彼勒公司经历了经济大萧条以及两次世界大战，却依然能够保持盈利;而在80年代初期的经济危机中，我们竟然陷入无法保持盈利的境地。

　　那段时期非常艰难。但是，凭借坚定的决心——我们一定要增强灵活性，以便公司可以保持盈利，并期望即使面临最糟糕的经济形势，也能收回资本成本——我走出了困境。我认为，这不是一个周期性或季度性的问题，而是一项长期任务，我们需要做好打持久战的准备。实际上，对于我们在2009年全球金融危机中所取得的成绩，我感到十分骄傲。我们在四个月的时间内，将会计师所谓的内部期间成本结构成功地削减了大约30%。

　　我们鼓励大量减少库存，因为我们不希望货物堆放在错误的地方，导致不得不打折处理。我们大幅度削减产量。我们实施并执行了我们所能想到并能动用的所有内部成本灵活性机制。实际上，我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利，而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。

　　因此，如果说我获得了什么经验教训，那就是，要将精力始终放在长期目标——你将来想要达到的水平——上，并且制定坚实可靠的计划，以应对宏观经济环境中的极端情况。