新浪财经：我们确实要探讨一下您刚才说的问题，因为您好多次都提到人才的重要性嘛。其实我在网上也搜到，你以前说过，我当董事长，想挖我的人才就别想，挖走的也不是人才。那其实您为了留住这些高端人才，有一些什么具体的方法，或者是激励措施吗?

　　晏平：社会在发展，社会在进步，留住人才实际上也是应该与时俱进的。在五六十年代的上个世纪，主要是一颗红心两种准备，那时候很多是靠觉悟留人才。当时那一代人，就是祖国的需要，真的是祖国需要，党的需要，是作为第一需要的，他没有太多的其他要求，所以说他克服了很多困难。比如说上海啊，沿海的地方到了边疆啊，到了西北，到了西南的地方，那时候人才留住是以国家的这种需要。

　　随着改革开放以后，这种人才的信息化，世界的这种距离在不断的变小以后，我觉得留住人才要与时俱进。我觉得我们玉柴留住人才，特别是我来以后，我觉得我是动了点心思的。

　　第一个从我做董事长，对人才这个队伍建设，一定要传递给所有的玉柴人，特别是我们的管理团队和我们的研发团队，董事上是用心跟你们相处的。后来我有句话怎么说，管理这帮人，带领这帮人，不能对管理产业工人一样，一定他们是不一样的。为什么?他们对自己的人格，对自己的人生观，对自己的价值取向，因为他们有文化。所以整个和他们在建立这种新型的关系里面，作为主要领导，要用一颗特别特殊的心去和他们交往。

　　我记得我们的博士跟我说的这句话是对我的最高奖赏，他说董事长，我们有任何事情，一般当天你肯定要见我，这是他们对我第一句褒奖。第二他说，我一年内能见你4次，以前的话，我们4年见不到一次。实际上我一年不只跟他们见四次。这句话实际上我觉得非常朴素，为什么?我到一个大企业去，我们那帮博士研发人员能够和董事长零距离接触，能够经常和董事长的思想这种交流和碰撞。实际上对他们来说，这种价值观，完全不一样，得用心经营。

　　第二点，我们对留住人才的制定这种政策里面，一定要与时俱进。薪酬平台是很重要的。就是我制定这个薪酬平台，对我们的博士，对我们的专家，我们确实是有很多很多的这种政策，我必须得这么去做。

　　你比如说我举个例子，来的博士，一般我能免费提供一套150平方米的房子，还装修好，带家具的。对于博士的薪酬里面，我们是有特殊的，我们有谈判工资，就是说你跟我谈。比如我是个博士，我有什么本事，我可以值多少钱。我们这儿没有规定的，你谈判。对于我的首席专家，年薪过百万的，我们也给他配了轿车。有些硕士的后续教育也好，他的深造也好，因为我们跟国外联系比较多，这个要因地制宜。也就是说，你不能说这个人在这个企业里面值20万，那我这里要25万，我觉得不用那么衡量。他是到你这个企业值多少钱，他给你创造多少价值。所以我在我们这个研发这个团队里面，工资我们也比较拉的开，要高的话确实很高。所以这个薪酬平台是很重要。

　　你比如说再一个问题，刚才我讲到，还有一点整个企业的文化。我们整个企业的运行过程中，把研发，把这帮工程师的队伍放在一个什么位置来对待。他不是停留在报纸上，不是停留在大会上。而是停留在非常的细节里面去。我们的研究院也好，派去研究院的干部好，我跟他们讲，选拔这个干部，除了对管理以外，他一定要有一颗真正热爱工程师研究员的心，我才能派他过去。而且我在大会都讲过。我们在每年有很多的活动，都是非常人性化的。围绕这些活动，给这帮专家。那当然专家有困难的时候就不用了，我们党委工会，我们的行政领导只要在专家团里面，比如说我们有些专家，家里有什么困难，生老病死，有什么喜事，都是第一时间。

　　有个专家跟我说，我在外面工作了很多年，当我家出现问题，领导一般不到场，在玉柴不会。只要有任何事情，我跟你说这种场面，这种情景会非常感动。我每个季度，我都坚持和我们的博士团队，和我们的首席的董事，我们都见次面，吃顿饭。春节前一定要跟大家座谈一下，我每年都给他们一份特别有意思的纪念品。你看头一年，每人给他两条中华烟，我们研发这帮人都抽烟，每年或者说专门给他们家里面送两瓶茅台酒。每年就是说，我准备什么呢，这个钱不在多。按我们的博士说，他兜儿里揣两盒中华烟，他给他的爸，他妈，他岳父的时候，说董事长给我的烟，他自己本身并不抽。他有句话跟我说，他说我特别有面子。这个有面子有时候我一想，他非常朴素，他我跟董事长是管理几万企业的。他说我有时候到别的企业去，不用说董事长，连他们的部门领导，他都看不见。

　　在玉柴我们所有研发人员，特别是重要的研发人员，他所有的苦恼，他所有的委屈，他可以跟我是直通的。而且我有时候放出狠话来，我说如果你们要不尊重他们，我肯定不尊重你们。这话我是大会上讲过的，我是我们这个研发团队里面，我就是他们的后台，我就是他们的主心骨。他们做的不够，你可以批评他们，但你不能整人，你不能不尊重他们。人都是有毛病、有缺点的，我也没敢说我们研发人员都是百分百的完美，管理是另外一码事，但是一定要充分尊重他。

　　刚才我一开始讲过，管理这个团队不能对管理一般的干部和产业工人那么管理，因为什么?他们有很强的人格，有很完美的人生观和价值观，他有文化，他上知道五千年历史，他看的书比我们还多，他可能追求这个人格，追求这个企业文化，他需求的层面，往往比我们产业部门多的多。所以管理这个人你就要用不同的方法。有人要说，你怎么能管住，我叫用心的经营。

　　光给钱还不行。你比如说有个人说，他在一个企业里面拿了很高的薪酬，别人就说你拿高薪酬，你自己干去吧。在玉柴不会，玉柴我们每年对专家，奖励啊。比如我再举个例子，“十二五”我要引进可能将近5000研发人员，怎么办?第一我现在跟地方政府说了，200亩地，我要盖三四千户，专门给大学生盖的，现在正在规划，而且在玉林是最好的地段。我现在珠海、芜湖、常州、天津、四川，我每到一个地方建工厂，我都要当地政府给我一点地，我就是建立这种经济安居房，主要是给我们研发团队。

　　我首先解决他后顾之忧，给我的话，我盖的便宜啊。比如在珠海，卖到八九千，我卖给我们研发团队，不会超过四千块钱的。我帮他去做，而且我要求管理干部一个也不能参与。特别是我们这些高管，都不能动这个，不给他们，就给研发人员。我在玉林，我要给最好的地方更大学生盖，工人也要盖，不给工人，工人走了也不行，那么我就在另外一个地方，我要盖将近一万亩，现在正在规划。

　　那么”十二五”里面，我首先要把我的刚才讲的资源这块，我有将近2万多人，我怎么留得住用得住他们。我们真正来怎么关心他们，企业应该支出一定的这种成本。特别是刚才一直在讲到的研发团队。用心，搭上一些财力，我觉得这都不是主要的。有一些企业很有钱，为什么用不住。因为我们国家有些企业是名企业，当他做大以后，他这种家族式的管理凸显出来了，对人怎么尊重，他觉得企业是我的，你就是给我打工的。错了!这种企业不是百年企业，我们有研究过全世界比较长盛不衰的企业，德国也好，美国也好的企业，你只要研究他，企业文化都非常非常浓。所以我们玉柴可能也要走，特别是我在主政玉柴期间。所以刚才讲到的，能够这帮团队这帮专家留得住，我的产业部门没有问题。

　　产业部门这个队伍，有进有出，而且网络上贴的也有一些意见的，他们的工人有说工资低了什么的，我们在制定薪酬里面，一定要优于当地的工资水平。这个产业工人的薪酬一定要结合当地的消费水平。

　　研发团队的薪酬水平一定要参考我的行业水平。就这个人在玉林，在杭州，在上海干，他是什么水平，他值多少价值。再有非常良好的企业文化，我把企业文化叫做什么呢?我把企业文化叫做就是水，无处不在。水能载舟，水也能覆舟。

　　新浪财经：刚才您也说，说千亿玉柴就会上项目了，就是在产业方面有很多扩张，可能也要引进很多的人才。那在引进人才当中首先就是很难找到合适，然后就可能会出现水土不服的情况，您有什么办法解决这个问题?

　　晏平：这个是必然的趋势，这个可能也不是玉柴发展过程中的。我觉得在引进人才的话，应该是多种方式并存。你比如说我现在我集团公司里面，我要引进我的质量总监，我现在要提升我的质量，现有的这帮队伍已经走到天花顶了。那怎么办呢?我在欧洲，在日本退下来的顶尖级的这种质量管理专家，我把他反聘过来。他们过来，我不一定要他一年365天在这里，你得有一半或者三个月时间给我，他干什么呢?主要给我提出整个体系建设的总纲。他来从第三者的眼睛，对我们整个未来的质量提升的问题所在，建立我们的文本，他主要对我负责，这个是一种引进人才的方式。

　　我自身每年引进一千多名大学生，是我自己要培养的，这个是坚定不移的。再有行业里面，行业里面人才的引进，现在已经是全球化了。你们也知道猎头公司有的是。那么我在行业引进里面，我不光是国内，实际上是全球范围的。

　　我现在实际上在技术方面的专家引进来说，相对还是比较好。我现在最缺什么?综合性的管理人才，特别特别是我们的人力资源，我的企划，我的法律，这一方面的顶尖级的，就是具有国际背景的，又有非常强的策划能力的。这种能力的人，这种人才不是钱的问题。我们真正碰的困难在这里。

　　比如我举个例子，我现在物流板块，我要求他们在今年明年完成什么呢?董事长是由现有玉柴的，但这个总经理一定是行业里面找的。我现在物流已经做了30几亿了。要做到100个亿。我给他们下了个结论，靠他们这个团队肯定不行。因为什么呢?大部分是半路出家的。在完成了原职务的简单的这种企业的过程中，他们的使命基本上完成了。我就引进一个职业团队。我在我们的工程板块里面，我现在兼着工程公司董事长，我说明后年，我就辞去董事长，给现在总经理做，再引进一个职业总经理，而且这个总经理最好是有跨国背景的。

　　为什么要跨国背景，我要非常高的视野。因为我的产品现在不光是卖给中国了，他一定是卖给世界的。我们可以学习很多国外的，为什么能够进入欧洲，进入中国。中国人并不笨，恰恰在管理团队里。

　　所以这个人才的储备来说，刚才我讲到是多方面的。我们自己培养已经来不及了，就是不够。但是未来五年里面，我一定要储备我的基础的人才基础。比如说我整个职工的大学生的构成，我这个结构要非常良好。他们三年五年一定会成为玉柴重要的支柱。但是我对顶尖的人才，我在行业里面，我对引领这个技术方面的，我会用不同的方式。所以现在我们也正在开始做，而且对我来说，已经摆在了议事议程上面。

　　玉柴因为处于玉林的地方，相对本地的管理干部来说，视野、境界、知识面实际上是软肋。所以说我经常告诫我们团队，我说让你们多学习，我并不是要他们回家天天看书，而是什么，一个学习管理经验，一个思考国外同行的成功的经验。你要对比自己的缺点和优点，你要对比你和同行的，竞争对手的优点，要对比的。后来我跟我们的团队说，比如说我管生产的，为什么人家的流程，为什么人家的物流就比我们好。你笨吗?不笨。他没有去思考，他满足现状。

　　我跟我们的研究院长说，我说你这个院长你要具备什么水平，你就标准国际上前三位，前四位。标准了要把我们的研究院建成国际前几位，他到底具备哪些东西。不是给钱啊，我已经给了几个亿，不是靠给了几个亿啊。你比如我们的设计流程，我们的设计规范，我们这个专家设计，他怎么来建立这种有效的管理机制。

　　你比如我设置这个产品给这个人生产，卖不出去，他不管。我设计完就完了，并不是这样的。我们看了国外的一些专业的咨询公司，他们为什么有强大的生命力，他这个设计师从成本到市场的敏锐度非常非常好，他说我设计产品，既有成本，还得在市场上卖的出去，还要好用，性价比还好。我们这方面来说可能还是软肋。

　　所以这个过程中，我跟我们管理同志说，这个学习并不是大家会去看书，在一起研究。并不是这个概念。我们现在缺乏什么?缺乏一个极强的这种事业心，第二还是缺乏对事物的这种深刻的分析。有时候他这帮人并不是懒，他就是不知道怎么去工作。有时候我告诫我自己，有时候我老问我自己，为什么我的竞争对手做的好?这是我老问我自己的，第二为什么我们国家的一些民族企业，你比如海尔、华为(微博)，为什么能够走国际化?为什么他们能够市场占有率国际化那么高?为什么他的研发这么有生命力?实际上我就在思考这个问题。我非常注意观察他们的企业文化。他的董事长怎么带领这个团队，这个团队怎么建设，实际上这是我们需要考虑得问题。

　　刚开始可能我讲过，战略我已经定了，这个我没有动过，六大板块，两个产品链。这个我们坚定不移。有些人问我一个现象，说晏平你为什么从来不做房地产呢?按我玉柴的资金链，按我玉柴的品牌度，我做房地产，我一定不比别人差。我不做。第一房地产真的来的很快，但是他毕竟是短期的。第二房地产灰色太多，从我晏平的人格来说，我绝对不沾这个东西，这个灰色我就不好了，我不去沾。我靠什么，我靠我们的本质，我靠我的研发团队。

　　我发动机在国内是做最好的。我们有些高管跟我说，说董事长你为什么不做这个，来钱快。我们国内我也不说了，都开始做房地产，是来的快。可能从我的价值取向来说，我赚的钱我知道啊。我在南宁，我在玉林我开房地产，谁干的了我?我的信誉度非常好啊，我不去做。这里面可能每个人思考的问题也不一样，作为一个企业家，特别是一个主要人，我还是想把我们的产品，真正做的将来在世界上顶天立地的这种东西，那不光是靠我这代人，可能靠两代、三代。我们中国的发动机要真正和世界接轨，我估计还真的要很长时间。

　　贾庆林主席上个月到玉柴来，他看到玉柴，他非常高兴，但他也告诫我们，他说我们航空母舰，我们航空发动机，基本上还是靠进口的。我们车用的基本上把国外的都拦截住了，我们轿车的柴油机基本还是国外的。这些是我们的空白啊。

　　但是我们要的和国际的同等的水平，真的要二三十年的时间。为什么呢?这个整理不是靠我一家的。你比如说有时候一个零部件，我现在发动机(欧Ⅲ以上的)有一个喷射系统，现在基本上还是全部依赖于海外进口。我是全国人大代表，我在呼吁卫星上天了，为什么这些核心零部件还让国外一统天下!并不是中国人做不了，而是国家没有摆到战略位置，靠一个企业是做不出来的，靠一个研究所做不出来，靠一个大学，一定要联合国家的力量。为什么?这种核心零部件涉及到很多，材料、爆炸、机械等等各方面的，不是一家能做出来的，这个是要国家的战略。

　　我提的很高的建议，我说由企业牵头，大学作为研发结构，中央给我们一定的财政补贴，用三到五年时间，我们一定能解决这个问题。但是现在怎么说呢，我们有什么挺着急的。我们可能这种企业家的话，人家说还不够重啊，所以在人代会上说的，为什么卫星能上天?我说要一个企业做，卫星也上不了天。是全国人民，他整合了国家的资源，他一定能做到。中国人并不笨。