科技创新源自突破路径依赖

　　学者们曾经发现这样一个事实。现代铁路轨道的标准间距为4英尺8.5英寸,学者们对此标准的确定产生了浓厚的兴趣。

　　研究发现，这一标准源自电车的轮距，而电车轮距源于马车轮距，马车轮距源于2000多年前罗马战车宽度，罗马战车宽度则是由两匹马屁股的宽度决定。故事继续演进，最初的航天飞机火箭推进器需依赖火车运送，铁轨宽度继而决定了推进器的宽度。

　　最后的结论是：航天飞机火箭推进器的宽度，竟然是2000年前两匹马屁股宽度决定的。制度经济学中，把这种现象称之为“路径依赖”。路径依赖，如同物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。

　　始于20年前的科技体制改革，无疑是中国科技领域最深刻的一次制度变革,要打破对原有路径的依赖，以市场为基础，对主体重新定位，对资源重新分配，对利益格局重新改造。这一过程注定艰辛，成果却十分斐然。

　　《中央级科研机构改革发展调查报告》的数据显示，在1999年和2000年分二批转制的200多家中央级科研机构，2010年的产业销售收入已达1500多亿元，利润总额达188亿，上缴税金123亿。在这200多家中央级院所转制企业中，中联重科表现突出，它的三项指标占总额的21%、29%、19%。

　　这家由建设部长沙建设机械研究院转制而来的企业，正是在不断破除“路径依赖”的过程中，实现着持续的突破。

　　科技体制改革，首先要触动的就是科研院所里那些吃皇粮的国家科技正规军，因为对科研院所而言，改革是从削减事业经费开始的。

　　1985年3月13日，经历过这场改革的科研院所，都应该对这个日子记忆犹新，中央在那天发布了《关于科技体制改革的决定》，科技被提到前所未有的高度，科研院所由过去国家下达科研任务、下拨经费，转变为逐年削减事业费，科研成果实行有偿转让。

　　“断皇粮”，就是要把科研院所的市场意识逼出来。建机院里那些曾经代表行业高度并因此获得国家经费和奖励的技术，成了抢手货。建机院迎来了一段红火的日子。

　　建机院内大大小小成立了十多家公司，一套图纸经过修修补补，可以卖上几次，科技人员的中心任务从设计图纸变为卖图纸。1986-1990年，建机院共向社会转让科技成果1400多项次，总收入近1700万元，专业技术人员每年人平创收0.8万元。

　　这条路很快就走不通了。科技人员对短平快的项目趋之若鹜，基础性重大科研项目无人问津，建机院的研发后劲不足，日益被边缘化。这显然不是国家科技体制改革的初衷。如何突破这种浅尝辄止的市场化路径?

　　1992年，詹纯新成为建机院分管科研的副院长，面对的是人心浮动、人才流失，财务窘迫的困境。他意识到，从设计图纸到卖图纸的转变，没有从根本上改变科技与经济两张皮的弊端，院所思维的惯性，导致科技人员没能跳出靠图纸求生存的路径依赖。

　　改革，就是要打破路径依赖!詹纯新说，科技与经济的最佳结合点在于产品，在于科技成果转化。研究院必须有自己的产品!1992年9月，詹纯新没要院里一分钱，带着7名技术人员，借款50万元，成立了中联重科。科技人员只有跟着产品，走出实验室，走进市场，才能真正体会到市场意味着什么，“科技是第一生产力”意味着什么。

　　突破卖图纸的生存路径，中联重科在第二年，凭着自主研发生产的10台混凝土输送泵，即实现了230万利润。到1996?年，中联重科销售收入已过亿。一条新路曙光初现。

　　在中联重科逐步壮大的同时，詹纯新按“一院两制”的思路，中联重科完全市场化运作，研究院依然按事业单位运行，但随着研究院人员、机构不断并入中联重科，两种制度的“惯性”开始交锋

　　存续几十年的研究院体制惯性无疑强大很多。旧体制显现出强大的能力。伴生于旧体制下的中联，对旧体制的免疫能力远未强大到与之分庭抗礼的程度。“在这个时期，中联公司像一个年轻的老人，开始显露出传统国企所有的弊端。”詹纯新如此比喻。

　　“大家不是在比贡献，而是在比资格”。一位老员工回忆道，“他们的逻辑是，中联是研究院的，研究院是国家的，我是国家正式职工，有资格分享中联发展成果，中联应当为我的一切负责。” 人员论资排辈、能力不上不下、人浮于事、因人设岗，由于人员是成建制地划入中联，旧体制下企业单位的老习气，在新生的中联弥漫。

　　1996年，建机院领导班子换届，詹纯新成为建设部最年轻的院长。改革，把中联从旧体制机制的路径依赖中拉回来。詹纯新在职工大会上明确提出，“不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。”

　　“一院两制”的过渡管理模式宣告终结。

　　研究院和中联公司的机构精简整编，管理部门由14个精简为7个;“正式职工”的人事档案全部封存，实行全员竞聘上岗，分配上实行在什么岗拿什么报酬。未能上岗的职工，不论原级别、资历，一边参加技能培训，一边继续寻找岗位。三年内可以享受基本工资和社会保险;当“走过场”变成“动真格”，彻底打破大锅饭。对人的触动才是极其深刻的，旧体制给人造成的思想上的麻痹和作风上的懈怠被扭转了。

　　正确的路径选择，加上改革者坚定推进，可以将改革进入良性循环的轨道，形成另一种强大的“惯性”。2000年，中联重科成功上市。2006年，中联重科引入弘毅投资作为战略投资者。2007年，中联重科收购大股东建机院经营性资产。曾经的国家级科研院所、行业技术发源地，彻底融入市场，彻底成为科研开发和投入的主体。

　　中联重科，也因此成为一家没有母公司的上市公司，构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系，进一步解放了生产力。2011年，中联重科的营业收入已达848亿元，利税近120亿元，位列全球工程机械第七。