因此，在我们看来，在并购的过程中，并不是说所有的并购都能够来帮助你获得你想要的东西的，也许除了你想要获得的这些东西之外，通过并购，你也获得了一些新的责任，比如一些旧的股份，或者是一些很旧的技术，或者是人员方面的一修遗留问题等等。在日立，当然了，我们的并购到目前为止，整合做得还是比较不错的，我们在日立内部叫做日立联合国这样的一个机构，我们在做并购的时候，我们是需要耐心的，我们有两只眼睛，两个耳朵，但是嘴巴只有一个，这是我过去的经验。

　　主持人芮成钢：Michael Mack先生。

　　Michael Mack：当我考虑到并购的时候，我觉得大多数的公司都应该对于并购持有一种清醒的头脑，如果我们看看麦肯锡在过去所做的研究的话，他们评估了他们的并购，从财务的角度，以及从战略的角度来说是不是能够通过麦肯锡的测试，有很多公司都没有通过这样的测试。我们看到，在并购的过程中，我们有很多的公司在并购之前非常地成功，但是并购之后呢，并没有给大家带来很大的利益。我觉得有很多原因，有可能是财务方面的原因，除此之外还有文化方面的原因，甚至是在同一个国家之内也不例外，在一个国家内部，不同公司之间也有不同的企业文化，有一些公司他们处境非常困难，有一些公司正在跟其他的公司进行兼并，但是在兼并的过程中，文化会是一个非常重要的因素，需要去谨慎地对待。以及我们是不是能够成功地应对这些问题，这是非常关键的，对于我们合资企业来说，来自于日立的同事提醒了我，实际上我们也有着长期的历史，我们跟一个企业合作得非常成功，有几个原因，第一个是我们的产品非常好。另外我们也有包容性。除此之外，还有一点非常重要，我们合作各方是相互支持，互为补充，我们给这个合资企业带来的并不是重叠的东西，而是把我们更多的优势带到这个合作企业中来，这是非常重要的。

　　主持人芮成钢：Herbert Ortner先生。

　　Herbert Ortner：欧洲有一个很大的起重机的生产商，在欧洲有很大的市场份额，我们当时对这家公司进行整合，让他去进一步开拓国际市场，在这样的过程中，我们的最终目标是让我们的终端用户，在他们使用我们机械方面能够进一步提升我们的效率，我们觉得只有进入到美国的市场中，我们就必须要遵循当地的这些价值观，我们要必须成为一个本土化的公司，如果我们想要进入中国市场的话，我们就必须要遵循中国市场的做法。

　　当然了，对于我们的美国同时来说，他们对于中国市场肯定没有像中国的同事有这么深入的了解，所以我们觉得在做并购的时候，一定要关注这些文化方面的因素，最终我们需要在战略角度方面确保我们的并购顺利地实施。还有，我们认为财务方面的调查，对于我们的并购都是非常重要的，如果我们在财务调查方面做得不好的话，我们会在合作中损失非常惨重。所以我们在做并购项目的时候，我们必须要建立起合作伙伴关系，而且这个过程中，我们必须要实现我们业务本土化的增长。我们在中国要成长为中国的一家本土企业，在美国也是如此，我觉得只有通过合作伙伴关系才能实现这一点。

　　主持人芮成钢：Thomas Schulz先生。