我想对于收购的企业，经营的能力是不够吧，不能经营，比如我们收购欧洲的企业，美国的企业，马上我们到那个企业，我们开始经营的时候，真的做不了，不是那么简单，这样失败的经验很多，世界的企业里面，成功的不是那么太多，我们一定要明确我们的目标，我们为什么需求那个企业，我们还要考虑我们能不能控股，还有资金的问题等等一些问题都要考虑。所以一句话，海外公司的收购，我们要慎重一下，不是那么容易的，谢谢。

　　主持人芮成钢：金利文先生。

　　金利文：我想并购这个问题包括三个层面，第一个层面，为什么你要做?是要扩大产能?要进入到新的市场?我觉得这也可以是一个目标。

　　其次，你也可以想获得产品或者技术。

　　第三，去获得资金。你可以进行私募股权的投资，大家可以看看过去几年当中所发生的并购的活动，大部分的目的都是前两者，这些并购主要是为了去扩大我们的产品线，同时也去充分利用收购的公司，他所拥有的一些优势。我觉得通过并购，可以让我们获得更多的产品线，有时候并购是为了获得产品或者技术的，现在很多中国的并购都是为了获得技术和产品，尤其是集中关键零部件的技术。在欧洲和其他地方，有很多的技术，有一些水利的技术，中国并购主要是为了获得这些技术，可以让他们获得垂直的整合。

　　当然了，在中国的市场上，在过去的几年当中，也有很多的挑战，在过去几年当中，有很多财务上的收购者，在2008年确实有很多并购的事件，很多公司有时候通过去收购一家公司，甚至破产了。所以我们要去看一看并购的历史是怎么样的，我们要通过并购来获得整合，我们要去看一看你的并购是为了获得资金，还是为了产能的提高，是为了获得产品，还是为了获得资金，你要去知道你的并购的目标。

　　主持人芮成钢：非常好，很有道理。

　　平岡明彦：我不太确定日立和其他的公司是不是一样，我觉得我们确实也接触了很多并购的活动，一个有名的就是GGM，我们建立了一家新的合资公司，去促进制造业的发展。还有另外的一个并购，是涉及到日本的公司，我们有很多比较好的朋友促进了并购的成功，在并购的过程当中，也出现了很好的协作，实际上有时候我们并不是并购，而是一种合作，我觉得并购很容易，你可以获得钱，也许是要我们的高管人员来去决定，不需要特别高层的人就可以做出这样并购的决定。根据我们的经验，当然很多人都提到了，你是否真的需要收购这家公司，你是否知道这家公司财务的背景，这确实是我们要做的。

　　个人来讲，我觉得一旦我们决定要进行并购，我们确实是需要有耐心的，我们需要睁大眼睛，同时也要竖起耳朵，来去关注一切发生的事情。对于我们来说，要改变我们的习惯是非常困难的，比如像要改变传统的话，也是非常困难的，改变人们常规思维模式也是非常困难的。我们知道，实际上我们有时候一句话会有不同的理解，如何正确地去理解是非常困难的。我知道现在我们也有很多的人在提到，为什么TCM的项目这么的成功。还有我们在日本，像这样的并购，是不是能够更多地出现等等等等，如果要是在日立说我们有什么样经验的话，我们认为我们在并购的时候，我们并不是说你想买什么都能买得到的。